簡介這份PPT系統(tǒng)梳理了新產(chǎn)品開發(fā)從構(gòu)想、規(guī)劃、設(shè)計、樣品試作、工程試作、試產(chǎn)到量產(chǎn)的全流程面向產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、研發(fā)工程師及質(zhì)量管理人員可作為產(chǎn)品開發(fā)流程培訓(xùn)或項目復(fù)盤的結(jié)構(gòu)化參考。內(nèi)容以C0~C6七個階段為主線展開C0 Proposal階段聚焦市場調(diào)研與競爭分析C1 Planning階段確定技術(shù)路線與市場戰(zhàn)略C2 RD Design階段覆蓋電子、軟件與工業(yè)設(shè)計C3/C4樣品試作階段驗證硬件軟件質(zhì)量C5 PD試產(chǎn)階段開展小批量生產(chǎn)與試銷C6 Mass Production階段轉(zhuǎn)入量產(chǎn)供貨。同時明確PM、TMT、PCC、RD等角色的職責(zé)分工并細(xì)化硬件、軟件、ID/ME、EMI/Safety、QT等職能的具體任務(wù)例如硬件負(fù)責(zé)電子設(shè)計并與軟件質(zhì)量團隊協(xié)同QT承擔(dān)兼容性與可靠性測試等有助于團隊對齊分工、控制項目風(fēng)險。資源為單個PPT文件壓縮包大小1.67MB結(jié)構(gòu)清晰、要點突出既可用于內(nèi)部培訓(xùn)也適合快速了解完整開發(fā)框架的從業(yè)者閱讀。目前已有174人學(xué)習(xí)下載值得產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)崗位人員參考。1. 新產(chǎn)品開發(fā)整體流程從C0到C6的七道門禁把產(chǎn)品從點子帶到量產(chǎn)一款產(chǎn)品從構(gòu)想到量產(chǎn)中間藏著多少看不見的坑沒推過新品的人很難想象。這份基于緯創(chuàng)WistronC-System的“新產(chǎn)品開發(fā)整體流程”資料把整個開發(fā)過程拆成C0到C6七個階段每階段設(shè)一道Exit門禁、一張Checklist用Go/No Go機制把“該不該往下走”變成可判斷的工程決策。它不是掛在墻上的質(zhì)量手冊而是一套能直接照抄的工程管理模板。適合研發(fā)工程師、項目經(jīng)理、NPI導(dǎo)入人員和品質(zhì)工程師拿來對照自己手上的項目門禁怎么設(shè)、角色怎么分、交付物怎么定這套資料里都有現(xiàn)成答案。2. C0到C2三個關(guān)口MRS定義、PES規(guī)格與設(shè)計評審到底卡什么很多人以為新產(chǎn)品開發(fā)最難的是后面的試產(chǎn)和量產(chǎn)實際上項目翻車大多是在C0到C2埋下的雷。這三個階段全是“紙面工作”但決定了后面所有測試、制造、認(rèn)證的基準(zhǔn)。C0解決的是“要不要做”C1解決的是“誰來做、多久做完”C2解決的是“做成什么樣”。任何一道關(guān)口沒卡住后面都是用真金白銀來填。2.1 C0構(gòu)想階段MRS是立項的唯一輸入C0由產(chǎn)品經(jīng)理PM或項目經(jīng)理負(fù)責(zé)核心目的是兩件事確定提案構(gòu)想或市場需求規(guī)格書MRS以及做可行性分析。PPT里寫得清楚這個階段的工作重點是“市場資料搜集、關(guān)鍵技術(shù)資料搜集、RD提出技術(shù)可行性分析、PM執(zhí)行可行性及效益評估”。換句話說產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)說清楚“市場要什么”研發(fā)負(fù)責(zé)回答“技術(shù)上能不能做到”兩邊對齊之后才能進入評審。C0審核會議評估的是“是否成立專案計劃進行研發(fā)”檢核項目就一項計劃提案書或MRS。我見過很多項目在這里偷懶只有一頁PPT概念就敢往C1沖結(jié)果到C2設(shè)計階段發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵器件選不出來或者成本超出預(yù)期整個項目被迫返工。C0的評審標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一份能落地的MRS——里面要有明確的功能定義、性能指標(biāo)、目標(biāo)成本、時間窗口和初步的量級預(yù)估。沒有這份東西C0就不該簽字放行。2.2 C1規(guī)劃階段時程、團隊、專利三張表一起過C1階段的關(guān)鍵詞是“成立組織、定時間表”。PPT里列出的檢核項包括Time Schedule、Project Team、Invention Disclosure、Green Design Check List、Non QVL/Sample Approval Request Form。這五張表對應(yīng)五件事項目時程有沒有排、團隊人有沒有到齊、知識產(chǎn)權(quán)有沒有申報、綠色設(shè)計有沒有過評審、非QVL物料有沒有走特批流程。C1還有一個容易被忽略的動作——選任技術(shù)經(jīng)理TM并成立專案組織。TM負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)HW、SW、ID、ME之間的技術(shù)沖突并做決策是技術(shù)層面的總接口人。PCC則負(fù)責(zé)規(guī)劃、推廣和控制項目進度協(xié)助處理異常。這個階段把RR角色與責(zé)任釘死后面每一場Exit Meeting才有人對結(jié)論負(fù)責(zé)。Non QVL申請表是給“不在合格供應(yīng)商清單里但不得不用的物料”走特批的通道這張表的意義在于——允許你用非標(biāo)物料但必須留下審批記錄不能到了量產(chǎn)出問題才說當(dāng)初沒人知道。2.3 C2設(shè)計階段PES、BOM/QVL與PCB Layout并行啟動C2是RD Design Phase研發(fā)團隊在這個階段交出的是設(shè)計成果。C2 Checklist包含PES產(chǎn)品規(guī)格書、EMC/Safety Request Form、BOM/QVL初版、PCB Layout初版、外包模塊規(guī)格書。PES是設(shè)計輸入的總綱所有硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、測試規(guī)格都從它派生EMC/Safety Request Form在C2就要發(fā)出去因為安規(guī)測試周期長等到試作階段再申請交期一定來不及。設(shè)計階段的配套技術(shù)活動包括Simulation信號仿真、Signal Quality分析、DFX面向制造/測試的設(shè)計檢查、Layout與圖紙評審、AVL合格供應(yīng)商清單確認(rèn)。這里的關(guān)鍵詞是“并行”——PCB Layout還沒定稿時BOM的初版就要出來QVL的候選名單就要開始篩C-Test Plans就要開始寫。很多團隊習(xí)慣把設(shè)計做得差不多了才去碰供應(yīng)鏈和測試C2的Checklist順序其實已經(jīng)告訴你正確答案BOM/QVL和PCB Layout是同步推進的誰等誰都會拖垮整個項目。2.4 綠色設(shè)計門禁RoHS/WEEE在C2就要進入評審這份資料里專門用了幾頁講環(huán)保合規(guī)不是閑筆。C1階段的Green Design Check List和C2階段的EMC/Safety Request Form共同構(gòu)成一條環(huán)保安規(guī)鏈路。RoHS指令從2003年發(fā)布到2006年強制執(zhí)行要求新投入市場的電子電氣產(chǎn)品不得含有鉛、鎘、汞、六價鉻、PBB和PBDE六類禁用物質(zhì)具體限值如下禁用物質(zhì)限值PPM鉛Pb焊錫1000鉛Pb塑膠/線材/涂料1000鎘Cd100汞Hg1000六價鉻Cr61000多溴聯(lián)苯PBB1000多溴二苯醚PBDE1000WEEE指令則對回收率和再利用率提出硬性要求大家電回收率要達80%小家電、IT通訊設(shè)備、消費電子產(chǎn)品也都有對應(yīng)的回收和再利用目標(biāo)。這里想提醒的是環(huán)保合規(guī)不是檢測階段的事而是選型階段的事。C2不做禁用物質(zhì)篩查等C4試作完再去測發(fā)現(xiàn)某個電容的焊料鉛含量超標(biāo)換料重測的周期足以毀掉整個項目時程。我一般建議把RoHS/WEEE檢查項直接塞進C2的DFX評審里每個QVL候選料件都要附環(huán)保合規(guī)聲明沒有的就一票否決。3. C3到C4兩道試作關(guān)卡樣品試作與工程試作不是“做出來看看”那么簡單C3是Lab Pilot Run PhaseC4是Engineering Pilot Run Phase名字相近但目的完全不同。C3在實驗室里回答“設(shè)計對不對”C4在產(chǎn)線上回答“好不好做”。這兩道關(guān)卡之間夾著整個產(chǎn)品開發(fā)最密集的變更和返工也是最容易出現(xiàn)部門間扯皮的地帶。3.1 C3樣品試作DV、FV、可靠度預(yù)報告一起過C3階段要交的C3 Checklist包括HW DV test report硬件設(shè)計驗證報告、SW FV test report軟件功能驗證報告、ME test report機構(gòu)測試報告、Reliability test report可靠度測試預(yù)報告、ME/Artwork/Packing drawing、PAL/ROM data listing、C3 manufacturability review report可制造性評審報告、Sample approval status bug list review。這份清單的潛臺詞是C3的樣品要在實驗室環(huán)境下把硬件設(shè)計、軟件功能、機構(gòu)設(shè)計全部驗證一遍同時給出可靠度的初步數(shù)據(jù)和可制造性的初步結(jié)論。HW DV驗證的是電路設(shè)計是否符合PESSW FV驗證的是固件和驅(qū)動的功能完整性ME測試驗證的是結(jié)構(gòu)和散熱有沒有按規(guī)格書做。三份報告齊了才說明設(shè)計在“功能”層面站得住。C3評審的核心看點不是報告有沒有出而是Bug List有沒有收斂。PPT里把“Sample approval status bug list review”單列出來說明樣品批準(zhǔn)狀態(tài)和問題清單是評審的關(guān)鍵輸入。如果Bug清單還在快速增長說明設(shè)計還沒穩(wěn)定C3的結(jié)論就不該是“通過”而是“有條件通過限期關(guān)閉關(guān)鍵Bug”。這個判斷做扎實了C4才能少受設(shè)計變動的沖擊。3.2 C4工程試作產(chǎn)線第一次碰產(chǎn)品BOM正式版上線C4是Engineering Pilot Run Phase交付物數(shù)量暴增。C4 Checklist包括正式BOM、QVL、Time standard、系統(tǒng)BIOS/KBCFW release、SW Driver/AP/Utility/Diagnostic release、EE/SMT/PCBA/ME工程試作報告、QA工程試作評審報告、Schematics與jumper setting、Test program/Procedure、PCBA/FA的SOP、User manual、Packing standard、Compatibility test report、C4可靠度測試報告、Key Component verification、Spare parts list。從這份清單能看出C4的定位變了BOM從C2的初版變成正式版QVL從候選名單變成確認(rèn)名單電源、BIOS、驅(qū)動、診斷程序全部releaseSMT和PCBA試作報告一一到位。這意味著物料、軟件、工藝、測試程序都要達到“可生產(chǎn)”狀態(tài)。C4還有一個關(guān)鍵動作是技術(shù)移交——PPT里明確寫著HW要conduc technical transfer to PESW交給TEID/ME交給PME。設(shè)計團隊到這一步要把know-how轉(zhuǎn)給制造工程師身份從“設(shè)計者”切換為“技術(shù)支持”。C4的Exit評審由CFE主導(dǎo)CFE同時代表工廠和客戶的立場基于C4/C5 checklist、相關(guān)報告和項目狀態(tài)做出Ready或Not Ready的結(jié)論。CFE說Not Ready項目就不能進C5試產(chǎn)。這一步卡的是“工廠能不能把產(chǎn)品做出來”而不是“設(shè)計團隊覺得能不能做”。3.3 C3到C4之間變更、樣品配置與追溯C3到C4之間是工程變更的高發(fā)期PPT里的DCN/ECN/ECR設(shè)計變更通知/工程變更通知/工程變更申請集中出現(xiàn)在這個區(qū)間。變更本身不可怕可怕的是變更之后沒人更新文檔、沒人通知所有關(guān)聯(lián)方。我見過最典型的翻車現(xiàn)場C3發(fā)現(xiàn)某個電容耐壓不夠硬件工程師直接換了料但BOM沒更新C4試作時采購按舊BOM備料整批PCBA報廢。這類問題的根源是樣品配置管理缺失。建議從C3起給每臺樣機打版本標(biāo)簽每一次ECR生效后要明確“哪些樣機還能代表當(dāng)前設(shè)計、哪些已經(jīng)失效”。樣機配置不鎖定后面所有的測試數(shù)據(jù)都成了懸案——你說按當(dāng)前設(shè)計測的但樣機里還焊著上一版電阻這份報告等于白做。血的教訓(xùn)告訴我C3到C4的項目例會上第一項永遠是“今天的變更清單”而不是“進度匯報”。4. C5到C6進入量產(chǎn)試產(chǎn)爬坡、良率分析與MTBF的管控邏輯過了C4產(chǎn)品設(shè)計基本凍結(jié)但這不代表項目可以松口氣。C5試產(chǎn)和C6量產(chǎn)階段主角從研發(fā)切換為制造、供應(yīng)鏈和品質(zhì)團隊管控邏輯也變成“用數(shù)據(jù)證明能穩(wěn)定出貨”。這兩個階段的數(shù)據(jù)鏈——良率、可靠度、售后返修——會反過來驗證前面所有階段的決策是否真的正確。4.1 C5試產(chǎn)良率報告和量產(chǎn)條件要一起ReadyC5是Production Pilot Run Phase試產(chǎn)階段。PPT里明確寫了PD生產(chǎn)部門的責(zé)任在C5 Exit之前準(zhǔn)備好測試設(shè)備與工具、組裝工具和SOP。PD不是只管產(chǎn)出效率還要對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)——這條職責(zé)定義把“生產(chǎn)”和“品質(zhì)”綁在了一起。C5 Checklist包含Service Guide、EMC Safety report、PD試產(chǎn)良率分析報告PD P/R yield rate analysis rpt、PCBA檢驗規(guī)范、成品檢驗規(guī)范、MTBF DEMO test report。PSESMT制程工程師負(fù)責(zé)發(fā)SMT試產(chǎn)報告并承擔(dān)后續(xù)的制程持續(xù)改善CIP。從這些交付物能看出C5評審的核心是“量產(chǎn)條件是否成立”檢驗標(biāo)準(zhǔn)有沒有定、維修指南有沒有寫、良率數(shù)據(jù)能不能看、可靠度指標(biāo)有沒有達到。試產(chǎn)不是小批量出貨它的目標(biāo)是暴露問題不是交付產(chǎn)品。Beta Site Testing公測站點測試和Press Review Machine媒體送測機也會在這個階段并行啟動——市場和售后側(cè)的準(zhǔn)備工作要和工程側(cè)同步推進。我一般會在C5階段盯三張表試產(chǎn)良率周趨勢、Bug清單關(guān)閉率、MTBF摸底數(shù)據(jù)。三張表都朝好的方向發(fā)展才敢簽C5的放行單。4.2 C6量產(chǎn)爬坡計劃、產(chǎn)能規(guī)劃與產(chǎn)品退場C6是Mass Production Phase。PPT里量產(chǎn)的職責(zé)落在一長串角色上GPMC/PMC負(fù)責(zé)產(chǎn)品交付product fulfillment、最終出貨型號final shipping model、供應(yīng)基地與產(chǎn)能規(guī)劃supply site and capacity plan、全球各廠區(qū)的爬坡計劃ramp up plan for all sites。這里的核心詞是“ramp up”——量產(chǎn)不是一次性拉滿而是按計劃爬坡每個廠區(qū)、每條產(chǎn)線都有明確的產(chǎn)能目標(biāo)。量產(chǎn)階段的品質(zhì)工具也在PPT里出現(xiàn)CIP/CLCA持續(xù)改善/閉環(huán)糾正措施、Pareto Analysis帕累托分析、EWG現(xiàn)場品質(zhì)改善小組、OOB/OBA開箱抽檢、ORT/Stress持續(xù)可靠度與壓力測試。這些動作保證產(chǎn)品在量產(chǎn)后仍然被監(jiān)控而不是“出了貨就完事”。C6 Checklist和Product phaseout notice產(chǎn)品退場通知則說明連量產(chǎn)階段都是有終點的——產(chǎn)品生命周期結(jié)束時要走正式退場流程不能悄無聲息地停產(chǎn)。4.3 七個階段的交付物總覽直接拿去當(dāng)模板整套C0到C6的門禁結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵檢核項可以壓成一張總表。這張表是從這份資料里提煉出來的直接可以拿去做流程設(shè)計參考階段負(fù)責(zé)單位審核會議關(guān)鍵檢核項C0 ProposalPMC0 MeetingC0 Checklist、MRSC1 PlanningPMC1 MeetingTime Schedule、Project Team、Invention Disclosure、Green Design Check List、Non QVL申請C2 RD DesignPMC2 MeetingPES、EMC/Safety Request Form、BOM/QVL初版、PCB Layout初版、外包模塊規(guī)格C3 Lab Pilot RunPMC3 MeetingHW DV報告、SW FV報告、ME測試報告、可靠度預(yù)報告、可制造性評審、Bug ListC4 Eng Pilot RunPMC4 Meeting正式BOM、QVL、BIOS/Driver Release、EE/SMT/PCBA/ME試作報告、SOP、Compatibility測試C5 PD Pilot RunNPIC5 MeetingService Guide、EMC/Safety報告、試產(chǎn)良率分析、檢驗規(guī)范、MTBF DEMO報告C6 Mass ProductionGCSDC6 MeetingC6 Checklist、Product phaseout notice這張表的順序就是流程的骨架每個階段后面掛的Checklist就是流程的血肉。抄的時候不要只抄名字——每個檢核項背后都要對應(yīng)一份真實存在的報告或文件否則這張表就是一張空殼。5. 避坑與常見問題Checklist流于形式、RR扯皮與試作邊界不清的五個現(xiàn)場教訓(xùn)C-System這套流程本身很完整但推過這套體系的人都知道流程文件寫得再漂亮落地時照樣有一堆坑。下面五個問題是我在項目里反復(fù)看到的每條都按現(xiàn)象、原因、解決來拆。5.1 現(xiàn)象C3評審全綠進入C4后Bug井噴原因Checklist變成了打勾游戲。每個檢核項旁邊打勾很容易但沒掛對應(yīng)的證據(jù)文件——HW DV報告沒出就勾了“測試完成”可制造性評審只是口頭說了一下沒有落到報告。解決給每一項Checklist掛證據(jù)編號。C3物料清單里的每一項都必須對應(yīng)一份報告文件的路徑和版本號沒有文件不允許打勾。評審會議不看Checklist本身只看證據(jù)鏈缺一項就打回。從那以后我管的項目Exit Meeting的議程永遠是“過證據(jù)清單”而不是“過PPT”。5.2 現(xiàn)象RR全是英文縮寫Exit Meeting上沒人認(rèn)賬原因PPT里的職責(zé)矩陣是從緯創(chuàng)原版拿來的PM、TM、PCC、PA、CFE、NPI這些縮寫新入職的工程師根本對不上號。產(chǎn)品出了問題會議上HW說找PEPE說找PDPD說找QA一圈下來沒人負(fù)責(zé)。解決項目kickoff第一天做一張角色映射表把縮寫對應(yīng)到具體的人和部門。核心角色是這樣縮寫角色一句話職責(zé)PM產(chǎn)品/項目經(jīng)理產(chǎn)品線成敗總負(fù)責(zé)TM技術(shù)經(jīng)理協(xié)調(diào)HW/SW/ID/ME技術(shù)沖突并決策PCC項目控制掌控進度、協(xié)助異常處理RD研發(fā)電子/軟件/工業(yè)設(shè)計開發(fā)PA產(chǎn)品保證負(fù)責(zé)EMC/Safety、可靠度、OS認(rèn)證等測試CFE制造端代表在C4/C5 Exit做Ready判斷NPI新產(chǎn)品導(dǎo)入規(guī)劃協(xié)調(diào)工廠制造所需信息與資料PD生產(chǎn)負(fù)責(zé)試產(chǎn)和量產(chǎn)執(zhí)行這張表貼在項目作戰(zhàn)室里比任何流程培訓(xùn)都管用。會議爭論的焦點從“這事誰來干”變成“按映射表是不是你干”效率完全不一樣。5.3 現(xiàn)象環(huán)保合規(guī)到量產(chǎn)前才發(fā)現(xiàn)禁用物質(zhì)超標(biāo)原因選型階段沒把RoHS/WEEE要求納入BOM審批。EE只看了功能和價格采購只看了交期和MOQ材料含不含鉛、有沒有做鹵素測試沒人管。解決把禁用物質(zhì)篩查從C2的DFX評審開始做每個QVL候選料件必須附第三方環(huán)保檢測報告或供應(yīng)商合規(guī)聲明。C3樣品試作時隨機抽幾個關(guān)鍵物料送測不要等C5的EMC/Safety report出來才發(fā)現(xiàn)問題。這個流程在EMS行業(yè)已經(jīng)是標(biāo)配消費電子和汽車電子都適用。5.4 現(xiàn)象把C3的樣品直接拿去做產(chǎn)線驗證原因項目經(jīng)理覺得“反正都是樣品做出來就能上產(chǎn)線”把Lab Pilot Run和Engineering Pilot Run混為一談。C3樣品在實驗室跑得好好的拉上產(chǎn)線以后裝配干涉、螺絲鎖付不到位、線材走線卡殼一堆問題全冒出來。解決嚴(yán)格按階段定義執(zhí)行。C3驗證設(shè)計功能C4驗證可制造性——這兩個目標(biāo)不能合并。C3的樣品哪怕一萬臺都穩(wěn)定也不能替C4證明“產(chǎn)線能不能穩(wěn)定生產(chǎn)”。我現(xiàn)在的習(xí)慣是C3進C4的門檻必須有一條明確判據(jù)——“關(guān)鍵功能Bug全部關(guān)閉且已經(jīng)完成一次可制造性模擬評審”缺一不可。5.5 現(xiàn)象Bug List在評審前突擊填寫原因平時沒人維護缺陷記錄C3/C4評審前兩三天工程師靠著回憶把所有問題一次性補進系統(tǒng)狀態(tài)全是“進行中”或“待處理”。評審會上大家對著一個沒有歷史軌跡的Bug List根本看不出問題是在收斂還是在擴散。解決C2設(shè)計階段就建立Bug Tracking System每周固定時間評審更新。評審會上的判斷依據(jù)不是“Bug數(shù)量”而是“新增速率”。新增速率下降、關(guān)閉速率上升說明設(shè)計在收斂反之就是還在發(fā)散。判斷“能不能進下一階段”就看這條曲線其他都是噪音。6. 把C-System變成自己的流程模板從Checklist到Exit Meeting的落地改造這套流程直接照搬會很痛苦按自己公司的規(guī)模裁剪后再落地才是正路。我自己的習(xí)慣是先把C0到C6的七張Checklist全部列出來然后做三件事合并、補證據(jù)、排任務(wù)。合并是把門禁數(shù)量壓到適合自己的節(jié)奏。團隊小、產(chǎn)品復(fù)雜度低可以把C0和C1合并成一個“立項評審”C3和C4合并成一個“試作評審”保底保留“立項、試作、試產(chǎn)、量產(chǎn)”四道門禁。但原則只有一條可以合并評審會不能刪掉評審項——MRS、PES、BOM、測試報告、良率分析一個都不能少。補證據(jù)則是給每個檢核項指定輸出物。用一張映射表能解決大部分問題檢核項證據(jù)文件責(zé)任角色MRS市場需求規(guī)格書含可行性分析附件PM時程Project Schedule含關(guān)鍵里程碑PCC設(shè)計輸出PES Schematic PCB Layout BOM初版RD設(shè)計驗證HW DV / SW FV / ME Test ReportRD QT可制造性C3 Manufacturability Review ReportPE量產(chǎn)條件PD P/R Yield Rate Analysis MTBF DemoPD QE排任務(wù)是把整個流程落到任務(wù)管理系統(tǒng)里每一件事都要有前置任務(wù)和負(fù)責(zé)人就像PPT里那張C-System任務(wù)排程表一樣。舉個例子C5的“ENG pilot run production schedule”這個任務(wù)它的前置任務(wù)包括Product ramp-up planning爬坡規(guī)劃、Beta site testing公測站點測試、Press review machine send out媒體送測前置關(guān)系不完成試產(chǎn)排程就不能啟動。這種排程邏輯放在項目管理工具里只要有人拖期系統(tǒng)會立刻暴露整條鏈路的受影響范圍。從那以后我每次做新產(chǎn)品流程設(shè)計都會把C0到C6的Checklist完整映射一遍先列全再砍而不是一上來就拿著別人家現(xiàn)成的流程圖改個名字就發(fā)出去。七道門禁的精神在于每一階段都有一個明確的“過”或“不過”而判斷的依據(jù)永遠是證據(jù)和數(shù)據(jù)不是職位和嗓門。這套流程最值錢的地方不是那些英文縮寫和表格格式而是把“這個產(chǎn)品能不能繼續(xù)做下去”變成一個客觀的工程決策。希望幫到你下次立項前不妨拿這份C-System逐條對照一下自己的計劃。本文還有配套的精品資源點擊獲取