在供應(yīng)鏈這個(gè)圈子里干了十多年我接過(guò)不少“數(shù)字化供應(yīng)鏈體系建設(shè)”的活兒其中有一類項(xiàng)目特別有意思——不是直接上系統(tǒng)、搞算法而是先做一份PPT?？蛻敉且患野賰|級(jí)制造企業(yè)的副總裁或供應(yīng)鏈總監(jiān)需求很明確要在董事會(huì)或經(jīng)營(yíng)會(huì)上把數(shù)字化供應(yīng)鏈的整體規(guī)劃講清楚爭(zhēng)取預(yù)算和資源。很多人覺(jué)得做PPT是“形式主義”實(shí)則不然這種文檔才最能看出一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)的理解深度。它是在用一頁(yè)頁(yè)紙回答三個(gè)問(wèn)題為什么要變、方向是什么、怎么落地。這篇東西我就圍繞“數(shù)字化供應(yīng)鏈體系建設(shè)PPT”這件事從規(guī)劃邏輯、框架搭建、頁(yè)面設(shè)計(jì)到匯報(bào)避坑完整拆一遍我的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。這類PPT做得好的能在一次匯報(bào)里統(tǒng)一管理層、業(yè)務(wù)部門和IT團(tuán)隊(duì)的思想做得差的往往淪為“名詞堆砌墻”一堆智慧供應(yīng)鏈、數(shù)字孿生、控制塔的術(shù)語(yǔ)拋出去領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)得云里霧里最后項(xiàng)目不了了之。我見(jiàn)過(guò)太多這種案例問(wèn)題不出在技術(shù)上而在于寫PPT的人沒(méi)有把“技術(shù)語(yǔ)言”翻譯成“管理語(yǔ)言”。下面我就從怎么定調(diào)、怎么搭框架、怎么把核心頁(yè)面做出咨詢級(jí)質(zhì)感入手逐個(gè)環(huán)節(jié)講透。1. 內(nèi)容整體設(shè)計(jì)與思路拆解1.1 先搞清楚這份PPT是給誰(shuí)看的要達(dá)成什么目的我每次接到數(shù)字化供應(yīng)鏈規(guī)劃類項(xiàng)目第一件事不是打開(kāi)PowerPoint而是先和客戶確認(rèn)這頁(yè)P(yáng)PT的使用場(chǎng)景。同一個(gè)主題在戰(zhàn)略會(huì)上講在IT立項(xiàng)會(huì)上講在資本路演上講內(nèi)容重點(diǎn)完全不同。如果是給企業(yè)董事長(zhǎng)、CEO做戰(zhàn)略匯報(bào)核心訴求是“變革的必要性和總體方向”你要回答的是當(dāng)前供應(yīng)鏈有什么痛點(diǎn)、行業(yè)標(biāo)桿在做什么、數(shù)字化能帶來(lái)多大的價(jià)值。這時(shí)候PPT不需要太多技術(shù)細(xì)節(jié)重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)收益、競(jìng)爭(zhēng)壁壘和組織變革上。如果是給CIO、財(cái)務(wù)總監(jiān)和供應(yīng)鏈總監(jiān)做規(guī)劃評(píng)審核心訴求是“分幾步走、花多少錢、什么時(shí)候見(jiàn)效”你要給出清晰的路線圖、投資概算、分階段里程碑和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案KPI必須可量化比如庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從85天降到60天意味著釋放多少現(xiàn)金流。如果是給業(yè)務(wù)部門做宣貫和拉通核心訴求是“這套東西和我有什么關(guān)系我該怎么配合”你要放下術(shù)語(yǔ)多用具體業(yè)務(wù)場(chǎng)景說(shuō)明講清楚從計(jì)劃員到倉(cāng)庫(kù)主管每個(gè)人的工作方式會(huì)發(fā)生什么變化。我遇到過(guò)最糟糕的情況是客戶拿著同一份PPT在不同場(chǎng)合講了三個(gè)月結(jié)果業(yè)務(wù)部門抱怨“太虛聽(tīng)不懂”董事會(huì)覺(jué)得“不夠高缺少戰(zhàn)略感”。這就是典型的沒(méi)有做受眾分析。所以動(dòng)筆之前一定要確認(rèn)匯報(bào)對(duì)象、匯報(bào)時(shí)長(zhǎng)、期望決策。我自己的習(xí)慣是把受眾分成三層決策層看結(jié)論和ROI管理層看路徑和里程碑執(zhí)行層看場(chǎng)景和分工。一份好的規(guī)劃PPT必須在這三者之間找到平衡既要有“一頁(yè)紙說(shuō)清楚戰(zhàn)略”的提煉也要有“三十頁(yè)講透落地細(xì)節(jié)”的扎實(shí)。1.2 定調(diào)數(shù)字化供應(yīng)鏈體系的核心邏輯是“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”不是“上個(gè)系統(tǒng)”這個(gè)認(rèn)知不掰清楚PPT寫到后面一定會(huì)跑偏。很多初入行的人做這類方案會(huì)把大部分篇幅放在ERP、WMS、TMS這些信息系統(tǒng)的選型和功能清單上寫著寫著就變成了一份軟件招標(biāo)書。這種內(nèi)容在信息化時(shí)代或許夠用但在數(shù)字化時(shí)代邏輯完全不同。數(shù)字化供應(yīng)鏈的核心邏輯是以數(shù)據(jù)為生產(chǎn)要素通過(guò)采集、連接、分析、預(yù)測(cè)和自動(dòng)化決策重構(gòu)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)讓鏈條從“被動(dòng)響應(yīng)”變成“主動(dòng)預(yù)測(cè)”。信息系統(tǒng)的選型只是其中一環(huán)甚至不是最關(guān)鍵的一環(huán)。真正關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)從哪里來(lái)、怎么打通、怎么用起來(lái)。我的PPT開(kāi)篇通常會(huì)用一頁(yè)“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的四層架構(gòu)”來(lái)定調(diào)第一層萬(wàn)物感知也就是IoT設(shè)備、掃碼槍、RFID、GPS等數(shù)據(jù)采集層第二層融合互聯(lián)也就是把ERP、MES、WMS、TMS等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)拉通消除信息孤島第三層數(shù)據(jù)智能包括數(shù)據(jù)中臺(tái)、指標(biāo)中臺(tái)、AI算法模型負(fù)責(zé)把數(shù)據(jù)變成洞察第四層敏捷響應(yīng)也就是預(yù)測(cè)、預(yù)警、自適應(yīng)決策等智能化應(yīng)用。這個(gè)框架往PPT上一放所有人都能直觀看到我們做的不是某幾個(gè)系統(tǒng)而是一整套從數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)的閉環(huán)體系。后續(xù)講任何模塊都可以回到這張圖邏輯就不會(huì)散。2. 體系框架搭建咨詢級(jí)PPT的骨架怎么搭2.1 經(jīng)典章節(jié)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀診斷、藍(lán)圖規(guī)劃、實(shí)施路徑、收益評(píng)估一個(gè)都不能少如果讓我給一份標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化供應(yīng)鏈規(guī)劃PPT列目錄大體上是六個(gè)章節(jié)行業(yè)趨勢(shì)與戰(zhàn)略背景供應(yīng)鏈現(xiàn)狀診斷與痛點(diǎn)分析數(shù)字化供應(yīng)鏈總體藍(lán)圖與架構(gòu)設(shè)計(jì)重點(diǎn)場(chǎng)景與核心應(yīng)用設(shè)計(jì)分階段實(shí)施路徑與保障體系投資概算與收益預(yù)測(cè)這六章對(duì)應(yīng)的是管理層最關(guān)心的問(wèn)題鏈為什么做背景現(xiàn)在差在哪診斷要做成什么樣藍(lán)圖重點(diǎn)做什么場(chǎng)景怎么一步步做路徑花多少錢賺多少回來(lái)ROI有朋友會(huì)問(wèn)是不是每一份都能按這個(gè)框架套我的經(jīng)驗(yàn)是框架可以微調(diào)但骨架不能缺。有一次我接手一個(gè)客戶的方案對(duì)方明確說(shuō)只要技術(shù)和應(yīng)用場(chǎng)景部分歷史和收益都不要講。結(jié)果評(píng)審會(huì)上財(cái)務(wù)總監(jiān)第一句話就問(wèn)“這個(gè)項(xiàng)目怎么算回報(bào)”全場(chǎng)冷場(chǎng)。后來(lái)我花了一周補(bǔ)測(cè)算了ROI才把會(huì)開(kāi)下去。所以哪怕客戶說(shuō)不要收益評(píng)估這部分至少留兩頁(yè)放在附錄里也有備無(wú)患。2.2 現(xiàn)狀診斷怎么寫用數(shù)據(jù)說(shuō)話別用形容詞堆砌這個(gè)章節(jié)最容易寫虛。很多人寫現(xiàn)狀問(wèn)題喜歡說(shuō)“供應(yīng)鏈協(xié)同效率低”“庫(kù)存水平偏高”“信息孤島嚴(yán)重”這些表述全是正確的廢話因?yàn)槿鄙馘^點(diǎn)。真正到位的做法是一頁(yè)“現(xiàn)狀對(duì)標(biāo)表”。比如客戶是消費(fèi)電子分銷企業(yè)我會(huì)拉出3-5個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)、準(zhǔn)時(shí)交付率、需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、訂單履行周期、物流成本占比把客戶目前的表現(xiàn)和行業(yè)平均、行業(yè)標(biāo)桿放一起做對(duì)比。差距一眼就能看出來(lái)。舉個(gè)例子如果客戶的需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率只有62%而行業(yè)平均是75%標(biāo)桿企業(yè)能做到85%光是這一條就能支撐起后面“建設(shè)智能預(yù)測(cè)平臺(tái)”的合理性。再比如庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)假設(shè)當(dāng)前是92天庫(kù)存金額26億元如果通過(guò)數(shù)字化手段優(yōu)化到70天就意味著釋放6.4億元的現(xiàn)金流。這個(gè)數(shù)字一放出來(lái)連財(cái)務(wù)總監(jiān)都會(huì)給你鼓掌。所以我的習(xí)慣是開(kāi)局先用2-3頁(yè)集中展示數(shù)據(jù)和對(duì)比越是能用數(shù)字呈現(xiàn)的越不用文字。如果客戶暫時(shí)拿不到完整數(shù)據(jù)至少也要把定性問(wèn)題按嚴(yán)重程度和影響范圍做個(gè)優(yōu)先級(jí)排序比如用一張2x2矩陣把問(wèn)題歸類讓領(lǐng)導(dǎo)看出你做過(guò)結(jié)構(gòu)化梳理。2.3 藍(lán)圖設(shè)計(jì)一張大圖能省一萬(wàn)字的口舌藍(lán)圖章節(jié)是整個(gè)PPT的靈魂也是最考驗(yàn)功力的地方。優(yōu)秀的藍(lán)圖要同時(shí)具備三個(gè)特征戰(zhàn)略承接、業(yè)務(wù)覆蓋、技術(shù)可行。從戰(zhàn)略承接角度看藍(lán)圖需要呼應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如果是做全球市場(chǎng)藍(lán)圖里就要有全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和跨境協(xié)同能力如果主打柔性定制藍(lán)圖就要突出小批量、多品種的敏捷生產(chǎn)能力如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)降本藍(lán)圖就必須緊扣采購(gòu)和物流優(yōu)化。從業(yè)務(wù)覆蓋角度看藍(lán)圖的橫向要覆蓋從需求預(yù)測(cè)、采購(gòu)尋源、生產(chǎn)計(jì)劃到倉(cāng)儲(chǔ)配送、逆向物流的全鏈條縱向要覆蓋從戰(zhàn)略層、計(jì)劃層到執(zhí)行層的分工。我習(xí)慣用“橫向拉通縱向分層”的二維架構(gòu)圖來(lái)表達(dá)。從技術(shù)可行角度看藍(lán)圖里的每一條能力都需要有對(duì)應(yīng)的技術(shù)支撐。我曾經(jīng)在客戶的藍(lán)圖里寫了一條“實(shí)時(shí)全鏈路可視化”評(píng)審會(huì)上IT總監(jiān)當(dāng)場(chǎng)問(wèn)“數(shù)據(jù)源在哪接口標(biāo)準(zhǔn)是什么”我因?yàn)榍捌谡{(diào)研做過(guò)功課直接給出了WMS、TMS和ERP的對(duì)接方案才把這頁(yè)圓過(guò)去。從那以后我立了一條規(guī)矩所有藍(lán)圖上的能力必須能在附錄里找到一個(gè)對(duì)應(yīng)的技術(shù)組件清單哪怕只有一頁(yè)表格。2.4 實(shí)施路徑怎么排先見(jiàn)效、再集成、后優(yōu)化、最終智慧化實(shí)施路徑的規(guī)劃最能體現(xiàn)一個(gè)人對(duì)行業(yè)的理解深度。我見(jiàn)過(guò)不少方案寫“三個(gè)階段第一年基礎(chǔ)建設(shè)第二年深化應(yīng)用第三年智能決策”聽(tīng)起來(lái)四平八穩(wěn)實(shí)際上缺乏顆粒度沒(méi)法指導(dǎo)排期。我更推薦的思路是“以終為始、價(jià)值驅(qū)動(dòng)”的排法。以一家多工廠、多渠道的制造企業(yè)為例第一階段叫“打通數(shù)據(jù)經(jīng)絡(luò)”核心任務(wù)是把ERP、MES、WMS、TMS的接口全部打通統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)主數(shù)據(jù)管理機(jī)制。這個(gè)階段未必一氣呵成但至少要讓關(guān)鍵品類的訂單流、物流、資金流能在系統(tǒng)里對(duì)得上。第二階段叫“關(guān)鍵場(chǎng)景閉環(huán)”挑選兩三個(gè)見(jiàn)效快、痛點(diǎn)明確的場(chǎng)景快速落地。比如在成品倉(cāng)庫(kù)上線智能波次揀選在計(jì)劃端引入需求預(yù)測(cè)模型在運(yùn)輸端做線路優(yōu)化和全程軌跡可視化。項(xiàng)目做得到不到位靠這些“速贏”項(xiàng)目說(shuō)話團(tuán)隊(duì)士氣也會(huì)不一樣。第三階段叫“全局協(xié)同優(yōu)化”把前期的數(shù)據(jù)和模型擴(kuò)展到全網(wǎng)絡(luò)。這時(shí)候才適合做供應(yīng)鏈控制塔、產(chǎn)銷協(xié)同SOP、多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化這些更復(fù)雜的應(yīng)用因?yàn)槿绻麤](méi)有前兩個(gè)階段的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)控制塔只會(huì)是一個(gè)華而不實(shí)的大屏幕。第四階段叫“智慧化運(yùn)營(yíng)”在數(shù)據(jù)充分積累的基礎(chǔ)上引入數(shù)字孿生、自動(dòng)化決策和智能供應(yīng)鏈分析。這是很多人想象中“數(shù)字化供應(yīng)鏈”該有的樣子但往往是走得最慢的一步。整個(gè)路徑排下來(lái)每一年都對(duì)應(yīng)一張甘特圖每半年就有一個(gè)里程碑和對(duì)應(yīng)的KPI。寫PPT的時(shí)候我通常會(huì)把“時(shí)間階段重點(diǎn)項(xiàng)目交付物指標(biāo)”做成一頁(yè)大表領(lǐng)導(dǎo)瞄一眼就知道可行性。3. 核心頁(yè)面設(shè)計(jì)與實(shí)操要點(diǎn)3.1 首頁(yè)和總覽頁(yè)第一印象決定匯報(bào)基調(diào)首頁(yè)不要放一堆公司LOGO和會(huì)議信息就完事我的習(xí)慣是在首頁(yè)就亮出核心觀點(diǎn)。比如副標(biāo)題寫“以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)重塑供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力——從響應(yīng)型供應(yīng)鏈邁向預(yù)測(cè)型供應(yīng)鏈”加上一張極簡(jiǎn)的行業(yè)背景圖或企業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖既交代主題又暗示方向?？傆[頁(yè)則是全篇的“電梯陳述”我通常做成“一頁(yè)紙看懂?dāng)?shù)字化供應(yīng)鏈建設(shè)”的邏輯地圖把行業(yè)趨勢(shì)、企業(yè)痛點(diǎn)、藍(lán)圖框架、實(shí)施節(jié)奏、預(yù)期收益這五塊內(nèi)容用最簡(jiǎn)單的導(dǎo)航圖連起來(lái)。這一頁(yè)的價(jià)值是幫那些中途進(jìn)來(lái)的人快速建立認(rèn)知框架也提醒自己別忘了主線。如果你敢在這里放一句特別精煉的話比如“未來(lái)三年讓庫(kù)存再下降20%準(zhǔn)時(shí)交付率達(dá)到98%”整個(gè)匯報(bào)的張力就出來(lái)了。3.2 架構(gòu)圖的畫法好看是次要的邏輯分層才是核心架構(gòu)圖是供應(yīng)鏈規(guī)劃PPT里出鏡率最高的元素也是作死率最高的地方。很多人在一頁(yè)P(yáng)PT里塞進(jìn)去四五十個(gè)系統(tǒng)模塊層層疊疊無(wú)主次無(wú)分組讀者盯了三秒就開(kāi)始放空。我的畫圖原則是“大分層、小分組、少而精”。大分層按業(yè)務(wù)場(chǎng)景切比如“智能計(jì)劃”“智慧采購(gòu)”“智慧倉(cāng)儲(chǔ)”“智慧物流”“全局控制塔”五層每一層里最多放3-5個(gè)關(guān)鍵模塊寧可少放也不能堆砌。配色上我用同一色系的不同深淺表達(dá)層級(jí)關(guān)系深色代表核心能力淺色代表輔助支撐不搞五顏六色的彩虹圖。這里有一個(gè)很關(guān)鍵的細(xì)節(jié)架構(gòu)圖里的模塊名稱要統(tǒng)一成“能力型語(yǔ)言”而不是“系統(tǒng)型語(yǔ)言”。什么叫能力型語(yǔ)言“需求預(yù)測(cè)與智能補(bǔ)貨”就是能力型什么叫系統(tǒng)型寫“SAP IBP”就是系統(tǒng)型。老板在乎的是能干什么不是用了什么軟件。系統(tǒng)選型可以放到附錄里講不要在架構(gòu)圖里讓IT術(shù)語(yǔ)淹沒(méi)業(yè)務(wù)語(yǔ)言。3.3 場(chǎng)景設(shè)計(jì)頁(yè)怎么做一段業(yè)務(wù)故事比一百個(gè)功能清單更管用場(chǎng)景章節(jié)往往是頁(yè)數(shù)最多的也是最容易變成功能清單的。功能清單式的寫法是“需求預(yù)測(cè)模塊支持歷史數(shù)據(jù)導(dǎo)入、算法自動(dòng)擬合、輸出預(yù)測(cè)結(jié)果”看著很完整但殺傷力極弱。我更推薦“場(chǎng)景故事化”的表達(dá)方式。以“物流全鏈路可視”這個(gè)場(chǎng)景為例我會(huì)寫成一個(gè)三段式的故事第一段是“現(xiàn)在的痛苦”業(yè)務(wù)員需要打電話問(wèn)承運(yùn)商貨到哪了碰上異常只能在事后復(fù)盤。第二段是“數(shù)字化的魔法”貨物出庫(kù)那一刻物流軌跡就在系統(tǒng)里實(shí)時(shí)更新客戶有專屬看板異常節(jié)點(diǎn)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警和改派任務(wù)。第三段是“業(yè)務(wù)價(jià)值”客戶投訴率下降40%調(diào)度人員從盯電話里解放出來(lái)轉(zhuǎn)向做運(yùn)費(fèi)優(yōu)化。每一類核心場(chǎng)景我都用“業(yè)務(wù)痛點(diǎn)客戶故事、數(shù)字化方案、量化收益”三行式結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)。這種寫法哪怕是非供應(yīng)鏈背景的領(lǐng)導(dǎo)也能看懂而且記憶點(diǎn)極強(qiáng)。我習(xí)慣把場(chǎng)景按優(yōu)先級(jí)分成三類一類是“速贏場(chǎng)景”3個(gè)月內(nèi)見(jiàn)效二類是“重點(diǎn)場(chǎng)景”6-12個(gè)月交付三類是“戰(zhàn)略場(chǎng)景”一年以上持續(xù)迭代。這個(gè)分類在后續(xù)實(shí)施路徑章節(jié)會(huì)直接復(fù)用形成呼應(yīng)。3.4 收益測(cè)算頁(yè)把商業(yè)語(yǔ)言翻譯成財(cái)務(wù)語(yǔ)言很多技術(shù)出身的同事做收益測(cè)算特別擰巴喜歡講“人效提升”“流程改善”但在老板眼里這些都是過(guò)程指標(biāo)不是結(jié)果指標(biāo)。結(jié)果指標(biāo)一定是財(cái)務(wù)詞匯庫(kù)存成本下降、物流費(fèi)用節(jié)約、呆滯損失減少、銷售收入增長(zhǎng)。我常用的收益測(cè)算模型由四部分組成降低庫(kù)存持有成本庫(kù)存持有成本通常占庫(kù)存金額的20%-30%按預(yù)計(jì)庫(kù)存金額下降比例和時(shí)間進(jìn)度折算收益減少缺貨損失缺貨損失等于缺貨率乘以銷售損失系數(shù)按目標(biāo)缺貨率下降幅度估算提升人效覆蓋計(jì)劃、客服、倉(cāng)管、調(diào)度等崗位寫清楚節(jié)省工時(shí)數(shù)和對(duì)應(yīng)的薪酬成本物流降本通過(guò)智能調(diào)度、多倉(cāng)協(xié)同、路線優(yōu)化帶來(lái)的運(yùn)輸成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本節(jié)省。每一類收益都配上測(cè)算假設(shè)再寫明“保守、中性、樂(lè)觀”三種情景領(lǐng)導(dǎo)就不好反駁。我自己的經(jīng)驗(yàn)是測(cè)算數(shù)字寧可用保守口徑也不要在頁(yè)面上寫“預(yù)計(jì)三年節(jié)省2.8億、五年節(jié)省5.6億”這種過(guò)于平滑的增長(zhǎng)曲線。真實(shí)項(xiàng)目里一定會(huì)遇到意想不到的阻力保守預(yù)測(cè)換來(lái)的是后續(xù)超預(yù)期的匯報(bào)效果。4. 視覺(jué)呈現(xiàn)與頁(yè)面打磨4.1 一頁(yè)一觀點(diǎn)標(biāo)題即結(jié)論我見(jiàn)過(guò)太多PPT的頁(yè)面標(biāo)題是“庫(kù)存管理”“運(yùn)輸管理”這種名詞整頁(yè)內(nèi)容需要讀者自己去總結(jié)這是一種偷懶。真正高效的做法是把每頁(yè)標(biāo)題寫成“結(jié)論”。比如“引入智能補(bǔ)貨算法后庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可提升25%”比“庫(kù)存優(yōu)化介紹”強(qiáng)十倍。又比如“數(shù)據(jù)集成平臺(tái)是全鏈路可視化的地基”比“平臺(tái)架構(gòu)圖”更醒目讀者光掃標(biāo)題就能把握觀點(diǎn)。這個(gè)方法叫做“標(biāo)題即結(jié)論”是用PPT傳達(dá)思想最重要的手法之一。寫每一頁(yè)的時(shí)候我會(huì)先問(wèn)自己如果全場(chǎng)只允許聽(tīng)眾看這一頁(yè)的標(biāo)題他們能不能get到一個(gè)信息點(diǎn)如果答案是不能就說(shuō)明標(biāo)題寫得不及格。4.2 頁(yè)面排版網(wǎng)格思維、留白和數(shù)字“大過(guò)天”頁(yè)面排版方面不需要美術(shù)功底也能做好靠的是三個(gè)原則網(wǎng)格對(duì)齊、留白、數(shù)字放大。網(wǎng)格對(duì)齊是指頁(yè)面里的每一塊內(nèi)容邊緣都對(duì)齊到同一套網(wǎng)格線上模塊間距保持統(tǒng)一不要一會(huì)兒靠左一會(huì)兒居中整體版面干凈美觀。留白的意思是每頁(yè)內(nèi)容不要頂?shù)竭吔撬闹車鍪孢m的安全區(qū)寧可一頁(yè)放兩個(gè)重要模塊也不要塞四個(gè)模塊做得密密麻麻。數(shù)字放大是指頁(yè)面一旦出現(xiàn)核心KPI數(shù)字就把它做成巨大的字號(hào)放在顯眼位置比如“92天”的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)放大到全頁(yè)三分之一版面比任何長(zhǎng)篇大論都有沖擊感。另外要注意圖表的選用邏輯。趨勢(shì)對(duì)比用折線圖結(jié)構(gòu)占比用柱狀圖或環(huán)形圖多部門并列用條形圖相關(guān)性分析才用散點(diǎn)圖。不要讓Excel默認(rèn)模板里的各種花哨3D效果出現(xiàn)在PPT里平面簡(jiǎn)潔的圖表永遠(yuǎn)更專業(yè)。5. 匯報(bào)表達(dá)與常見(jiàn)問(wèn)題排查實(shí)錄5.1 匯報(bào)前的演練從“念PPT”到“講PPT”方案寫完了匯報(bào)的臨門一腳也很關(guān)鍵。我第一次向某制造集團(tuán)總裁匯報(bào)數(shù)字化供應(yīng)鏈時(shí)足足準(zhǔn)備了三天但還是被一個(gè)問(wèn)題問(wèn)倒了——“你講了一堆預(yù)測(cè)模型、智能調(diào)度那我的計(jì)劃部現(xiàn)在那三十幾個(gè)人的工作怎么調(diào)整”這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)是組織變革而我的PPT光顧著講技術(shù)完全沒(méi)提組織和流程的配套。事后復(fù)盤我意識(shí)到數(shù)字化項(xiàng)目的本質(zhì)是管理變革技術(shù)只是載體。后來(lái)我的方案里必定包含“組織與治理保障”這一頁(yè)明確數(shù)字化供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中心設(shè)在哪、各方責(zé)權(quán)怎么劃、原有的計(jì)劃部采購(gòu)部倉(cāng)儲(chǔ)部的分工如何升級(jí)演進(jìn)。匯報(bào)演練時(shí)我還會(huì)模擬聽(tīng)眾提問(wèn)提前準(zhǔn)備一份“可能的10個(gè)刁鉆問(wèn)題”清單答案提前寫到備注里。5.2 常見(jiàn)問(wèn)題速查與避坑清單我把這幾年寫這類PPT踩過(guò)的坑列成了一張表每次動(dòng)筆前都要對(duì)照檢查?？游槐憩F(xiàn)規(guī)避方法概念堆砌滿屏“智慧”、“中臺(tái)”、“數(shù)字孿生”缺乏具體落地場(chǎng)景每個(gè)抽象概念必須對(duì)應(yīng)一個(gè)具體業(yè)務(wù)場(chǎng)景和價(jià)值說(shuō)明指標(biāo)不支持講“協(xié)同效率提升”但拿不出量化依據(jù)每個(gè)關(guān)鍵描述后面配一個(gè)可測(cè)量KPI和基準(zhǔn)值架構(gòu)邏輯混亂分層不清數(shù)據(jù)層應(yīng)用層混著畫按采集、連接、智能、應(yīng)用四層嚴(yán)格分層頁(yè)碼失衡現(xiàn)狀問(wèn)題講了二十頁(yè)實(shí)施路徑只有三頁(yè)控制現(xiàn)狀在總頁(yè)數(shù)的15%-20%路徑和保障至少占三成忽視財(cái)務(wù)整篇沒(méi)有算過(guò)投入產(chǎn)出賬至少包含一頁(yè)投資概算、一頁(yè)分年收益測(cè)算組織缺位只談技術(shù)升級(jí)不談組織變革必須有專頁(yè)講治理架構(gòu)和崗位能力地圖5.3 案例視角三個(gè)行業(yè)的“數(shù)字化供應(yīng)鏈”側(cè)重點(diǎn)截然不同做得多之后我發(fā)現(xiàn)行業(yè)不同數(shù)字化供應(yīng)鏈的“抓手”完全不同。很多人套用一個(gè)模板打天下結(jié)果做出來(lái)的方案輕則水土不服重則誤導(dǎo)決策。我拿三張表列一下經(jīng)驗(yàn)行業(yè)核心痛點(diǎn)數(shù)字化重點(diǎn)方向裝備制造長(zhǎng)周期、多品種小批量、外協(xié)依賴重需求驅(qū)動(dòng)的齊套計(jì)劃、供應(yīng)商在線協(xié)同、制造執(zhí)行可視化快消零售渠道多、SKU多、需求波動(dòng)大需求感知與智能補(bǔ)貨、全渠道庫(kù)存一盤貨、末端配送優(yōu)化醫(yī)藥流通合規(guī)要求高、效期管理復(fù)雜突發(fā)需求多全程追溯、溫控冷鏈監(jiān)控、應(yīng)急調(diào)度預(yù)案比如做裝制造行業(yè)我重點(diǎn)畫的架構(gòu)一定是計(jì)劃層里的主生產(chǎn)計(jì)劃和物料齊套檢查供應(yīng)鏈控制塔的概念可以淡化因?yàn)橥鈪f(xié)件齊套才是決勝環(huán)節(jié)。做快消零售需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存分撥又是當(dāng)仁不讓的主角一切業(yè)務(wù)場(chǎng)景設(shè)計(jì)都圍繞“高周轉(zhuǎn)”和“不缺貨”兩個(gè)詞。懂這一點(diǎn)方案才能真正站在客戶業(yè)務(wù)土壤上生長(zhǎng)出來(lái)而不是拿一只通用的錘子到處去敲釘子。5.4 經(jīng)驗(yàn)提醒開(kāi)頭先共識(shí)篇幅別貪多術(shù)語(yǔ)要翻白話最后再分享三條實(shí)際工作中的小技巧都是拿教訓(xùn)換來(lái)的。第一匯報(bào)開(kāi)局盡量先花5到10分鐘和與會(huì)者達(dá)成“問(wèn)題共識(shí)”具體做法就是先講清楚現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)到底是什么、影響面有多大。這一步?jīng)]做到后面無(wú)論講得多精彩都有可能被一句“這些問(wèn)題我們已經(jīng)知道了”打回去。數(shù)字化供應(yīng)鏈推進(jìn)最大的瓶頸從來(lái)不是技術(shù)方案本身而是大家對(duì)“問(wèn)題”的認(rèn)知不在一個(gè)頻道上。第二規(guī)劃類PPT頁(yè)數(shù)不要貪多。有人覺(jué)得“厚”才有分量動(dòng)輒一百多頁(yè)但匯報(bào)現(xiàn)場(chǎng)根本講不完也記不住。我的經(jīng)驗(yàn)是主匯報(bào)控制在40頁(yè)上下按正常語(yǔ)速正好能講45到50分鐘留出10分鐘集中答疑。更詳細(xì)的系統(tǒng)選型對(duì)比、主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)草案、接口清單等資料全部放進(jìn)附錄永不過(guò)時(shí)也不干擾主會(huì)場(chǎng)節(jié)奏。第三凡是講到復(fù)雜技術(shù)的地方盡量用業(yè)務(wù)的翻譯再做一遍。比如“通過(guò)LSTM神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)預(yù)測(cè)未來(lái)需求”這種話大部分管理層是排斥的我會(huì)翻譯成“讓系統(tǒng)根據(jù)前三年的銷售規(guī)律自動(dòng)提示未來(lái)一周哪些SKU需要補(bǔ)貨準(zhǔn)確率預(yù)估90%”。術(shù)語(yǔ)不是不可以出現(xiàn)但必須和業(yè)務(wù)語(yǔ)言綁定出現(xiàn)讓聽(tīng)眾覺(jué)得“這玩意兒跟我有關(guān)系”而不是“這玩意兒好高深”。做數(shù)字化供應(yīng)鏈規(guī)劃PPT說(shuō)到底是把一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程濃縮成一套能被決策層理解并支持的故事。這個(gè)過(guò)程需要你既懂業(yè)務(wù)懂?dāng)?shù)據(jù)也懂人心。每次動(dòng)手前回想這三個(gè)問(wèn)題老板看完會(huì)不會(huì)點(diǎn)頭財(cái)務(wù)看完會(huì)不會(huì)放心業(yè)務(wù)看完會(huì)不會(huì)覺(jué)得有用。三點(diǎn)都過(guò)關(guān)這份PPT就成功了大半。