簡(jiǎn)介《華為研發(fā)之道》142頁(yè)P(yáng)PT深度解讀華為以客戶為中心的創(chuàng)新與卓越體系面向研發(fā)管理者、產(chǎn)品經(jīng)理、流程變革從業(yè)者及華為管理研究者。內(nèi)容圍繞“從偶然到必然”的變革主線梳理1999年引入IPD的深層背景包括中國(guó)加入WTO的外部壓力、依賴個(gè)人決策導(dǎo)致研發(fā)失敗的教訓(xùn)以及向IBM學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)的動(dòng)因。在此基礎(chǔ)上系統(tǒng)展開(kāi)IPD七大關(guān)鍵要素結(jié)構(gòu)化流程、跨部門協(xié)作、項(xiàng)目及管道管理、異步開(kāi)發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、需求管理、投資組合管理與衡量指標(biāo)并分別介紹流程重整與產(chǎn)品重整兩大實(shí)施維度說(shuō)明華為如何通過(guò)制度化研發(fā)投資管理體系把知識(shí)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)客戶體驗(yàn)以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)贏得市場(chǎng)。頁(yè)面穿插原書(shū)要點(diǎn)及華為高管談戰(zhàn)略與執(zhí)行的片段幫助讀者從理念到落地建立完整認(rèn)知。資源為單個(gè)PPTX文件共142頁(yè)壓縮包約9.54MB信息密度高可直接用于內(nèi)部分享、培訓(xùn)或自學(xué)研讀。目前已有63人學(xué)習(xí)適合希望快速把握華為研發(fā)管理框架與IPD落地要點(diǎn)的讀者也可作為閱讀《從偶然到必然》一書(shū)的輔助導(dǎo)讀材料。1. 華為研發(fā)之道到底在講什么142頁(yè)資料能幫你解決什么問(wèn)題真要研究過(guò)華為研發(fā)之道的人會(huì)發(fā)現(xiàn)“以客戶為中心的創(chuàng)新”不是一句掛在墻上的口號(hào)而是一套能直接落地的產(chǎn)品決策方法從客戶需求怎么收集、怎么翻譯成產(chǎn)品定義到項(xiàng)目立項(xiàng)怎么評(píng)審、開(kāi)發(fā)過(guò)程中質(zhì)量門禁設(shè)在哪再到公司該在哪些技術(shù)方向上下重注每個(gè)環(huán)節(jié)都有對(duì)應(yīng)的流程和檢查點(diǎn)。這份142頁(yè)的資料本質(zhì)上是把研發(fā)管理從“靠人盯”變成“靠機(jī)制管”的完整切片。適合三類人公司研發(fā)負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品經(jīng)理以及正在做產(chǎn)品規(guī)劃卻總被“技術(shù)做出來(lái)了但市場(chǎng)不買賬”卡住的一線工程師。下面我按理念、流程、組織、落地四個(gè)層次把這套東西講透并把最常翻車的地方單獨(dú)拎出來(lái)說(shuō)。2. 以客戶為中心的創(chuàng)新從需求到產(chǎn)品定義的三次校準(zhǔn)以客戶為中心這句話真正的難點(diǎn)不在理解而在執(zhí)行時(shí)到底聽(tīng)誰(shuí)的。常見(jiàn)做法是聽(tīng)銷售的銷售說(shuō)客戶要什么就做什么或者聽(tīng)研發(fā)的覺(jué)得什么技術(shù)酷就做什么。華為研發(fā)之道給出的答案其實(shí)很樸素把“客戶價(jià)值”當(dāng)作唯一的裁判。但“客戶價(jià)值”不是拍腦袋能拍出來(lái)的它需要在你推進(jìn)產(chǎn)品定義的幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上做校準(zhǔn)否則團(tuán)隊(duì)忙完一年回頭一看做的全是自己認(rèn)為重要的東西。2.1 以客戶為中心不是“客戶要什么就給什么”很多團(tuán)隊(duì)理解“以客戶為中心”的第一反應(yīng)是客戶提需求我們就做。結(jié)果做了一年需求池越來(lái)越滿主版本越來(lái)越臃腫每個(gè)客戶都覺(jué)得“你們?yōu)槲叶ㄖ频貌粔驈氐住薄Ｕ嬲囊钥蛻魹橹行姆?wù)的是一個(gè)客戶群而不是某一個(gè)客戶的一句話。我給團(tuán)隊(duì)講需求判斷時(shí)習(xí)慣先畫(huà)一個(gè)“普遍性—緊迫性”四象限。橫軸是需求在同類客戶里出現(xiàn)的普遍程度縱軸是需求對(duì)客戶業(yè)務(wù)的影響緊迫程度。落在“普遍性高、緊迫性高”的需求進(jìn)主版本規(guī)劃落在“普遍性高、緊迫性低”的進(jìn)需求池排隊(duì)落在“普遍性低、緊迫性高”的走定制開(kāi)發(fā)通道單獨(dú)報(bào)價(jià)、單獨(dú)排期絕不免費(fèi)占用主線研發(fā)資源“普遍性低、緊迫性低”的直接不進(jìn)版本放進(jìn)觀察列表等有了第二個(gè)客戶提出再升級(jí)評(píng)估。這套邏輯有一個(gè)特別反常識(shí)的地方對(duì)單個(gè)大客戶百依百順不等于以客戶為中心。恰恰相反你滿足了它一個(gè)別人都不需要的字段需求后續(xù)所有客戶都要為這個(gè)字段帶來(lái)的復(fù)雜性和維護(hù)成本買單。真正的客戶中心是對(duì)客戶群負(fù)責(zé)而不是對(duì)某個(gè)銷售訂單負(fù)責(zé)。2.2 需求管理把客戶聲音翻譯成產(chǎn)品定義的三個(gè)動(dòng)作客戶需求最大的問(wèn)題不是收集不到而是收集回來(lái)沒(méi)法直接用?？蛻粽f(shuō)“系統(tǒng)要更快”你怎么轉(zhuǎn)成一條研發(fā)能執(zhí)行的需求我一般會(huì)帶著團(tuán)隊(duì)做三個(gè)動(dòng)作分解、定級(jí)、歸一。動(dòng)作一是分解。把“更快”拆成可量化的指標(biāo)響應(yīng)時(shí)間從2秒降到500毫秒成功率達(dá)到99.9%并注明可接受的波動(dòng)范圍。動(dòng)作二是定級(jí)。給需求打分不能靠嗓門大小決定優(yōu)先級(jí)而是用統(tǒng)一的模型橫向比較。IPD方法論里有一套公開(kāi)的需求評(píng)估維度叫$APPEALS我把它整理成一張打分表每個(gè)維度按1到5分打分再乘權(quán)重求和維度客戶關(guān)心什么打分的參考問(wèn)題價(jià)格$買得起嗎與競(jìng)品比價(jià)格是否在客戶可接受區(qū)間可獲得性A買得到嗎采購(gòu)渠道、交付周期是否滿足場(chǎng)景包裝P交付形態(tài)對(duì)不對(duì)是軟件、硬件還是解決方案匹配使用場(chǎng)景嗎性能P核心指標(biāo)達(dá)標(biāo)嗎關(guān)鍵功能的效率、容量、精度是否夠用易用性E好不好上手學(xué)習(xí)成本、操作復(fù)雜度、故障排查成本保障A出問(wèn)題有人管嗎售后響應(yīng)、SLA保證、升級(jí)維護(hù)是否可靠生命周期成本S總擁有成本高不高維護(hù)、擴(kuò)展、設(shè)備折舊的綜合成本社會(huì)接受度S行業(yè)主流認(rèn)不認(rèn)生態(tài)適配、行業(yè)準(zhǔn)入、標(biāo)桿案例是否具備這八個(gè)維度可以根據(jù)自己行業(yè)調(diào)整權(quán)重但框架別動(dòng)因?yàn)樗浦鴪F(tuán)隊(duì)把“客戶說(shuō)的一個(gè)想法”拆成“客戶在哪些方面獲得了什么價(jià)值”。動(dòng)作三是歸一。把不同客戶提的相似需求合并成同一條產(chǎn)品特性防止同一個(gè)能力被重復(fù)開(kāi)發(fā)了三次。做完這三個(gè)動(dòng)作需求才能從一句口頭抱怨變成產(chǎn)品定義里的正式條目。2.3 創(chuàng)新源頭從影子需求里找“客戶自己沒(méi)說(shuō)出口的機(jī)會(huì)”只做客戶說(shuō)得出來(lái)的需求做不成卓越因?yàn)榭蛻裟苷f(shuō)出來(lái)的都是他已經(jīng)感知到的痛點(diǎn)而真正的創(chuàng)新往往藏在他的“下一步”里。我把它叫影子需求。比如客戶現(xiàn)在要的是報(bào)表工具但等他數(shù)據(jù)量再漲三倍他真正需要的就是自動(dòng)分析能力了客戶現(xiàn)在說(shuō)要一個(gè)審批流但他跑通兩個(gè)部門協(xié)同后真正要的是跨組織的流程編排。抓影子需求不能靠運(yùn)氣得按機(jī)制來(lái)。我會(huì)建議研發(fā)團(tuán)隊(duì)每年把資源拆成兩塊主流版本開(kāi)發(fā)占七成到八成專注把確定性需求做扎實(shí)預(yù)研性創(chuàng)新占兩成到三成專門投入那些客戶還沒(méi)提、但行業(yè)趨勢(shì)已經(jīng)指向的技術(shù)方向。這部分預(yù)研不與日常迭代搶資源否則一有緊急項(xiàng)目就被抽調(diào)預(yù)研永遠(yuǎn)起不了步。華為研發(fā)之道里強(qiáng)調(diào)的壓強(qiáng)原則前提就是你已經(jīng)選出了那個(gè)值得壓的方向而沒(méi)有預(yù)研資源你連選擇的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。理念的校準(zhǔn)是第一步接下來(lái)要回答的問(wèn)題是這些校準(zhǔn)過(guò)的需求怎么被流程穩(wěn)穩(wěn)地接住一路送到市場(chǎng)上去。3. 把理念落進(jìn)研發(fā)流程從立項(xiàng)到上市的關(guān)鍵環(huán)節(jié)需求判斷得再準(zhǔn)最后還是要落到流程里才管用。很多公司不是沒(méi)有流程而是流程只卡事不卡決策評(píng)審會(huì)開(kāi)得像自習(xí)課產(chǎn)品該失敗還是失敗。華為在90年代末從IBM引入了IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這套體系核心不是表單和模板而是把研發(fā)拆成幾個(gè)有明確“停止點(diǎn)”的階段每個(gè)階段都有決策評(píng)審點(diǎn)卡住風(fēng)險(xiǎn)。這一章我挑最關(guān)鍵的四個(gè)環(huán)節(jié)講清楚。3.1 為什么要有結(jié)構(gòu)化流程不要靠英雄要靠機(jī)制一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)只有兩三桿槍的時(shí)候靠人盯人沒(méi)問(wèn)題項(xiàng)目負(fù)責(zé)人腦子就是流程。可當(dāng)產(chǎn)品線變多、人員規(guī)模過(guò)百繼續(xù)靠英雄就會(huì)出大事故某位核心架構(gòu)師一走整條產(chǎn)品線停擺某個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理拍腦袋定了需求開(kāi)發(fā)完成后才知道市場(chǎng)不需要。IPD這套流程的意義在于讓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)從一個(gè)“基于個(gè)人判斷的藝術(shù)行為”變成“在限定資源里的投資行為”。流程會(huì)帶來(lái)額外的溝通成本但它的收益是降低了返工成本。我見(jiàn)過(guò)太多團(tuán)隊(duì)寧可讓開(kāi)發(fā)悶頭寫(xiě)三個(gè)月代碼也不愿意在立項(xiàng)前多開(kāi)兩次需求對(duì)齊會(huì)。流程真正的作用是逼著所有角色在產(chǎn)品定義階段就把話說(shuō)清楚免得開(kāi)發(fā)到一半發(fā)現(xiàn)“客戶要的壓根不是這個(gè)”。記住這句話流程不是用來(lái)限制人的是用來(lái)讓風(fēng)險(xiǎn)提前現(xiàn)形的。3.2 立項(xiàng)環(huán)節(jié)Charter立項(xiàng)書(shū)里必須寫(xiě)清楚的七項(xiàng)內(nèi)容任何產(chǎn)品立項(xiàng)最開(kāi)始做的不是畫(huà)架構(gòu)圖而是一份立項(xiàng)任務(wù)書(shū)Charter也常被叫業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)。我一般會(huì)要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人回答七個(gè)問(wèn)題缺一個(gè)都不上會(huì)市場(chǎng)洞察這個(gè)市場(chǎng)有多大增長(zhǎng)趨勢(shì)怎么樣客戶最大的痛點(diǎn)是什么。客戶需求我們面向的是哪一類客戶群核心需求是哪幾條優(yōu)先級(jí)怎么排。競(jìng)爭(zhēng)分析現(xiàn)在市場(chǎng)上已經(jīng)有誰(shuí)在做客戶為什么還不滿意我們憑什么贏。產(chǎn)品定義我們到底賣什么關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)是什么哪些做進(jìn)去哪些明確不做。技術(shù)方案與可行性關(guān)鍵技術(shù)自己研發(fā)還是采購(gòu)集成風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪有沒(méi)有備選路線。資源與預(yù)算需要多少人、多少錢、多少時(shí)間跨部門資源有沒(méi)有確認(rèn)到位。商業(yè)計(jì)劃預(yù)計(jì)銷量和收入是多少什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡最壞情況怎么止損。這七項(xiàng)里最容易被糊弄的是第4和第7。產(chǎn)品定義寫(xiě)得太泛等于沒(méi)說(shuō)商業(yè)計(jì)劃寫(xiě)得太樂(lè)觀評(píng)審會(huì)就沒(méi)意義。我會(huì)在評(píng)審時(shí)追兩個(gè)問(wèn)題第一條“這個(gè)指標(biāo)客戶會(huì)用什么方法驗(yàn)收”第二條“如果半年沒(méi)達(dá)到預(yù)期我們什么條件下砍掉這個(gè)項(xiàng)目”這兩個(gè)問(wèn)題能逼出真實(shí)判斷。3.3 DCP決策評(píng)審點(diǎn)流程真正卡住風(fēng)險(xiǎn)的位置DCPDecision Check Point決策評(píng)審點(diǎn)是IPD流程里最容易被誤用也最有價(jià)值的部分。常見(jiàn)誤區(qū)是把它當(dāng)成進(jìn)度匯報(bào)會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理上去講“目前完成了百分之多少”評(píng)審人聽(tīng)完點(diǎn)點(diǎn)頭就散了。真正的DCP是一個(gè)投不投錢的關(guān)口每一個(gè)關(guān)口都對(duì)應(yīng)一個(gè)明確的投資問(wèn)題評(píng)審點(diǎn)在流程中的位置必須回答的問(wèn)題通過(guò)條件示例概念決策評(píng)審立項(xiàng)前這個(gè)產(chǎn)品值不值得投入有沒(méi)有足夠的客戶價(jià)值目標(biāo)市場(chǎng)容量和預(yù)期回報(bào)達(dá)到公司門檻計(jì)劃決策評(píng)審?fù)度胫饕_(kāi)發(fā)資源前方案是否可行資源排期是否真的到位關(guān)鍵技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)有明確的降險(xiǎn)計(jì)劃和驗(yàn)證結(jié)果可獲得性決策評(píng)審正式發(fā)布前產(chǎn)品是否達(dá)到上市質(zhì)量交付與支持體系是否就緒缺陷收斂率、灰度指標(biāo)達(dá)到發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)生命周期終止評(píng)審準(zhǔn)備退市前存量客戶怎么遷移維護(hù)責(zé)任怎么交接有明確的遷移路徑和客戶通知方案實(shí)操上我會(huì)要求每個(gè)DCP評(píng)審前準(zhǔn)備一份不超過(guò)五頁(yè)的決策簡(jiǎn)報(bào)結(jié)論放在第一頁(yè)后面的頁(yè)只放數(shù)據(jù)支撐。評(píng)審會(huì)上決策人必須當(dāng)場(chǎng)給出結(jié)論通過(guò)、打回、還是有條件通過(guò)。有條件通過(guò)要寫(xiě)明條件項(xiàng)以及復(fù)核時(shí)間不能讓“下次再說(shuō)”變成一句空話。這個(gè)習(xí)慣一旦養(yǎng)成評(píng)審效率能提高一半以上。3.4 開(kāi)發(fā)與驗(yàn)證階段的三道門禁功能、穩(wěn)定、商業(yè)驗(yàn)證立項(xiàng)過(guò)了開(kāi)發(fā)啟動(dòng)了不等于可以悶頭干到發(fā)布。我一般會(huì)在開(kāi)發(fā)后期設(shè)三道門檻叫“三不發(fā)布”功能不完整不發(fā)布穩(wěn)定性不達(dá)標(biāo)不發(fā)布客戶驗(yàn)證沒(méi)過(guò)不發(fā)布。第一道門禁是技術(shù)評(píng)審TR卡代碼質(zhì)量。單元測(cè)試覆蓋率、代碼走查記錄、靜態(tài)掃描問(wèn)題數(shù)這些沒(méi)有收斂到目標(biāo)值不許轉(zhuǎn)到測(cè)試環(huán)節(jié)。第二道門禁是轉(zhuǎn)測(cè)試門檻卡穩(wěn)定性。給出明確的可量化指標(biāo)例如嚴(yán)重缺陷清零、核心鏈路成功率不低于99.5%、24小時(shí)內(nèi)無(wú)內(nèi)存泄漏等。第三道門禁是灰度發(fā)布卡商業(yè)驗(yàn)證?；叶确帕拷ㄗh按0到10%再到50%再到100%遞增每一個(gè)放量階段觀察錯(cuò)誤率和客戶投訴率錯(cuò)誤率高于0.5%就暫停放量并回滾。這是典型的行業(yè)做法不一定要照抄數(shù)字但“小批量驗(yàn)證再放大”這個(gè)原則是通用的。流程走通的標(biāo)志是產(chǎn)品不是靠某個(gè)人的直覺(jué)拍板發(fā)布的而是經(jīng)過(guò)了客觀指標(biāo)卡點(diǎn)每一步都有數(shù)據(jù)支撐。流程搭好只是第一步組織能不能扛住這個(gè)流程才是接下來(lái)要解決的問(wèn)題。4. 創(chuàng)新與卓越的組織保障激勵(lì)和資源怎么向客戶價(jià)值傾斜很多公司照著IPD畫(huà)了流程圖卻做不出效果問(wèn)題出在組織機(jī)制上。流程是骨架組織文化是血液沒(méi)有配套的資源分配規(guī)則和績(jī)效導(dǎo)向流程畫(huà)得再漂亮也只是一紙空文。這一章我從聚焦、邊界和激勵(lì)三個(gè)角度講組織該怎么配。4.1 壓強(qiáng)原則資源聚焦比廣撒網(wǎng)更接近卓越研發(fā)資源永遠(yuǎn)不夠用但大多數(shù)公司的問(wèn)題不是資源太少而是把資源平均分給了每一個(gè)想法。華為公開(kāi)的管理理念里有一條叫“壓強(qiáng)原則”核心意思是在選定的方向上集中資源形成突破而不是在十個(gè)方向上各撒一點(diǎn)芝麻。落地的做法是建一個(gè)賽道評(píng)估矩陣。對(duì)每一個(gè)潛在研發(fā)方向用五個(gè)維度打分市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增速、公司現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力、客戶關(guān)系與渠道、戰(zhàn)略匹配度。每項(xiàng)1到5分乘權(quán)重求和后排序。我常用的權(quán)重是市場(chǎng)規(guī)模25%、市場(chǎng)增速20%、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力30%、客戶關(guān)系與渠道15%、戰(zhàn)略匹配度10%。算完分之后只保留前兩到三個(gè)賽道其他全部列為觀察項(xiàng)不投主力資源。這個(gè)動(dòng)作最難的不是打分而是砍掉那些“好像也還行”的賽道。我見(jiàn)過(guò)太多團(tuán)隊(duì)年初定了三個(gè)必贏戰(zhàn)場(chǎng)年中一看到新機(jī)會(huì)就分兵去救火年底一個(gè)都沒(méi)贏。壓強(qiáng)原則往前再走一步就是資源一旦定好投向除非市場(chǎng)發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化否則不許輕易改道。小公司尤其要克制你在戰(zhàn)略上比別人集中的那一點(diǎn)就是你能打穿市場(chǎng)的唯一機(jī)會(huì)。4.2 開(kāi)放創(chuàng)新分清哪些必須自研、哪些可以拿來(lái)研發(fā)團(tuán)隊(duì)容易走兩個(gè)極端一種是什么都想自研連登錄認(rèn)證都要自己寫(xiě)結(jié)果上市時(shí)間被拖垮另一種是什么都買最后沒(méi)有形成任何差異化能力。我判斷自研還是采購(gòu)只問(wèn)一個(gè)問(wèn)題這項(xiàng)技術(shù)是不是客戶選擇你而不選擇競(jìng)品的核心理由如果是那就必須自研并且要長(zhǎng)期投入把它做成壁壘如果不是那就大膽集成成熟方案把省下來(lái)的時(shí)間投到客戶看得見(jiàn)的地方。舉例來(lái)說(shuō)一家做物流系統(tǒng)的公司路徑規(guī)劃算法是客戶選它的理由必須自研而報(bào)表引擎、消息隊(duì)列這類成熟基礎(chǔ)設(shè)施直接集成開(kāi)源方案或商業(yè)組件不必重復(fù)造輪子。研發(fā)卓越不是體現(xiàn)在你能寫(xiě)出多少行代碼而是體現(xiàn)在你把每一份研發(fā)資源都投到了客戶價(jià)值最大的地方。4.3 績(jī)效與激勵(lì)用商業(yè)成功給研發(fā)定方向研發(fā)考核是組織機(jī)制里最敏感的開(kāi)關(guān)。只考核交付團(tuán)隊(duì)就會(huì)追求做完不管賣不賣得動(dòng)只考核創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)就會(huì)追求技術(shù)炫酷不管客戶接不接受。我建議把研發(fā)績(jī)效拆成三個(gè)層次來(lái)考核。第一層是交付層面占日?？?jī)效大頭需求達(dá)成率、缺陷率、發(fā)布及時(shí)性這些保證公司今天能活下去。第二層是商業(yè)層面權(quán)重更高但周期更長(zhǎng)產(chǎn)品毛利潤(rùn)、客戶滿意度、市場(chǎng)份額變化。第三層是技術(shù)沉淀層面關(guān)鍵專利、公共組件復(fù)用率、預(yù)研成果轉(zhuǎn)化。三層分開(kāi)記分最后加權(quán)匯總。商業(yè)層面的考核最容易被忽略但恰恰是它決定了團(tuán)隊(duì)愿不愿意做難而正確的事。如果一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理拼死保住了上市時(shí)間但產(chǎn)品上市后三個(gè)月內(nèi)退貨率居高不下那他就不該拿全額獎(jiǎng)金。把商業(yè)結(jié)果放進(jìn)研發(fā)的考核里團(tuán)隊(duì)才會(huì)真正開(kāi)始思考客戶價(jià)值而不是只盯著自己的一畝三分地。理念、流程、組織都到位了為什么很多公司還是做不出效果接下來(lái)我把最常見(jiàn)的幾個(gè)翻車點(diǎn)單獨(dú)列出來(lái)這些都是血淚經(jīng)驗(yàn)。5. 落地避坑為什么學(xué)了這套方法還是做不出效果這一章說(shuō)說(shuō)我?guī)а邪l(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)真實(shí)踩過(guò)、也看別人反復(fù)踩過(guò)的坑。每一條都是“現(xiàn)象—原因—解決”的思路對(duì)照著檢查一下自己團(tuán)隊(duì)中一條就要警惕。5.1 坑一需求評(píng)審會(huì)變成人情會(huì)客戶一催就插隊(duì)現(xiàn)象需求池里的條目越來(lái)越多每條都標(biāo)注“客戶很緊急”研發(fā)資源被切得七零八落主版本承諾日期一拖再拖最后誰(shuí)嗓門大誰(shuí)的需求先做。 原因沒(méi)有統(tǒng)一的優(yōu)先級(jí)規(guī)則評(píng)審會(huì)不看數(shù)據(jù)只看客戶經(jīng)理和銷售急不急。 解決所有需求統(tǒng)一進(jìn)池按$APPEALS等模型打分排序版本內(nèi)排不進(jìn)去的需求在評(píng)審會(huì)上給出明確回復(fù)并記錄理由。如果確實(shí)要插隊(duì)必須由上一級(jí)負(fù)責(zé)人特批同時(shí)給項(xiàng)目追加對(duì)應(yīng)資源不能從主線白拿人力。把“插隊(duì)成本”擺到桌面上很多偽緊急需求自己就退了。5.2 坑二IPD只學(xué)到審批章沒(méi)學(xué)到?jīng)Q策機(jī)制現(xiàn)象DCP評(píng)審會(huì)變成了“匯報(bào)加蓋章”評(píng)審材料八九十頁(yè)評(píng)審人現(xiàn)場(chǎng)翻資料都來(lái)不及更別說(shuō)提出關(guān)鍵問(wèn)題。產(chǎn)品帶著一堆未關(guān)閉風(fēng)險(xiǎn)照常發(fā)布失敗了也沒(méi)人擔(dān)責(zé)。 原因IPD的關(guān)鍵不是流程表單而是決策機(jī)制。流程要的是有人真正對(duì)項(xiàng)目的商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)而不是找一個(gè)委員會(huì)來(lái)集體免責(zé)。 解決每個(gè)DCP指定一名明確的決策責(zé)任人他對(duì)“通過(guò)”或“打回”負(fù)最終責(zé)任。評(píng)審材料控制在五頁(yè)以內(nèi)數(shù)據(jù)不完整或關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有降險(xiǎn)計(jì)劃的直接打回重做。評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后60天要復(fù)盤當(dāng)初的決策判斷是否準(zhǔn)確讓決策人自己看到自己當(dāng)時(shí)的判斷質(zhì)量。5.3 坑三把“以客戶為中心”做成“無(wú)條件滿足大客戶”現(xiàn)象對(duì)頭部大客戶的需求有求必應(yīng)銷售簽單很順暢但交付團(tuán)隊(duì)被拖垮主線版本被各種定制功能綁架代碼里塞滿了一個(gè)客戶專用的分支和開(kāi)關(guān)。 原因把單點(diǎn)客戶的需求等同于整個(gè)客戶群的需求缺少“共性需求抽象”這一步動(dòng)作。 解決在立項(xiàng)階段強(qiáng)制判斷“這個(gè)需求有沒(méi)有第二第三個(gè)客戶會(huì)用到”。會(huì)用到進(jìn)主線產(chǎn)品做只一個(gè)客戶要走定制通道單獨(dú)報(bào)價(jià)、單獨(dú)排期、單獨(dú)管理。同時(shí)每季度清理一次定制需求看有沒(méi)有哪幾條已經(jīng)在多個(gè)客戶那邊重復(fù)出現(xiàn)一旦超過(guò)兩個(gè)客戶提出就把它升級(jí)進(jìn)主線版本沉淀為平臺(tái)能力。5.4 坑四拿到142頁(yè)資料就通讀講的聽(tīng)的都迷路現(xiàn)象手里拿著一套非常完整的研發(fā)管理體系資料想向團(tuán)隊(duì)或上級(jí)匯報(bào)覺(jué)得頁(yè)數(shù)多就是專業(yè)于是一頁(yè)頁(yè)念念到第40頁(yè)聽(tīng)眾已經(jīng)走神念完大家只記得“華為那套挺復(fù)雜”我們公司學(xué)不了。 原因這套資料的優(yōu)點(diǎn)是體系完整但缺點(diǎn)也是體系完整。它按理念、流程、機(jī)制、案例分層排列適合你拿來(lái)自學(xué)和研究不適合直接當(dāng)匯報(bào)材料念。 解決把匯報(bào)拆成三段主線第一段講判斷標(biāo)準(zhǔn)憑什么說(shuō)一個(gè)需求值得做第二段講決策機(jī)制資源投入在哪些節(jié)點(diǎn)被把關(guān)第三段講資源聚焦怎么保證做的事情能成。每段不超過(guò)15分鐘細(xì)節(jié)材料全部放附錄有人追問(wèn)再翻出來(lái)。匯報(bào)的目標(biāo)是讓聽(tīng)眾建立“這套東西能幫我們減少返工、減少扯皮”的直覺(jué)不是讓他們記住頁(yè)數(shù)。避坑說(shuō)完還是得給你一個(gè)今天就能上手的動(dòng)作否則方法論永遠(yuǎn)是別人的。最后這一章我講一個(gè)最有效、也最低成本的開(kāi)局工具。6. 一個(gè)今天就能用的技巧用客戶價(jià)值地圖把研發(fā)優(yōu)先級(jí)收斂到三件事6.1 一張客戶價(jià)值地圖怎么畫(huà)第一步列出你所在行業(yè)客戶最關(guān)心的6到8個(gè)價(jià)值維度比如性能、穩(wěn)定性、易用性、服務(wù)響應(yīng)、整體成本、生態(tài)兼容、數(shù)據(jù)安全。第二步對(duì)每個(gè)維度打兩個(gè)分一個(gè)是客戶重要性1到5分這個(gè)維度對(duì)客戶決策有多關(guān)鍵一個(gè)是你們產(chǎn)品當(dāng)前的滿意度1到5分客戶給你們的表現(xiàn)打幾分。第三步算差距分差距分等于客戶重要性乘以五減滿意度的差。第四步把差距分從高到低排序。用一張表就能落下來(lái)價(jià)值維度客戶重要性1-5當(dāng)前滿意度1-5差距分核心性能5310穩(wěn)定性5215易用性438服務(wù)響應(yīng)343整體成本444按這個(gè)分?jǐn)?shù)排穩(wěn)定性的差距最大核心性能其次易用性第三那么這個(gè)季度所有研發(fā)資源和立項(xiàng)預(yù)算就優(yōu)先投這三件事其他維度的改進(jìn)一律不排期。這張地圖最大的價(jià)值不是算分而是逼著團(tuán)隊(duì)坐到一起把“客戶到底為什么付錢”這件事對(duì)齊。6.2 地圖算完之后怎么用算完地圖別急著散會(huì)直接把結(jié)論接進(jìn)前面講的立項(xiàng)流程差距最大的三個(gè)維度每一項(xiàng)都寫(xiě)一份一頁(yè)紙的計(jì)劃明確目標(biāo)指標(biāo)、負(fù)責(zé)人、截止日期。比如穩(wěn)定性差距最大那就定義“把核心鏈路成功率從99%提升到99.5%”排一個(gè)負(fù)責(zé)性能優(yōu)化的技術(shù)負(fù)責(zé)人給他兩個(gè)月時(shí)間用灰度指標(biāo)驗(yàn)證成果。剩下差距小的維度只在版本迭代里日常維護(hù)即可不立專項(xiàng)。我過(guò)去帶團(tuán)隊(duì)時(shí)發(fā)現(xiàn)一種普遍現(xiàn)象大家忙了一年做的全是自己眼里重要的功能到了客戶調(diào)研現(xiàn)場(chǎng)卻發(fā)現(xiàn)自己引以為傲的賣點(diǎn)客戶根本無(wú)感。用這張地圖做一次減法比再加兩個(gè)功能更接近“以客戶為中心的創(chuàng)新”。我后來(lái)養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣任何一次研發(fā)規(guī)劃啟動(dòng)前先畫(huà)這張地圖再討論立項(xiàng)這個(gè)小動(dòng)作幫我擋掉了不少注定白費(fèi)的功夫。希望幫到你。本文還有配套的精品資源點(diǎn)擊獲取