簡介一份聚焦華為戰(zhàn)略管理核心框架的PDF資料系統(tǒng)講解“五看三定”模型從戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼到戰(zhàn)略執(zhí)行與評估的完整流程適合企業(yè)管理者、戰(zhàn)略規(guī)劃人員及華為管理研究者學(xué)習(xí)參考。內(nèi)容圍繞“五看”展開看行業(yè)趨勢、看市場客戶、看競爭對手、看自身優(yōu)劣勢、看機(jī)會點并結(jié)合紙箱供應(yīng)商、OPPO手機(jī)、溫氏股份等實際案例說明如何從產(chǎn)業(yè)鏈利潤區(qū)、客戶購買行為與競爭格局中識別并輸出戰(zhàn)略機(jī)會點。資料為單份PDF文件大小約640KB頁面精煉便于手機(jī)或電腦端快速通讀已沉淀的關(guān)鍵案例與分析方法可直接用于企業(yè)戰(zhàn)略研討或?qū)W習(xí)筆記素材。目前已有1164人學(xué)習(xí)下載適合希望快速理解華為戰(zhàn)略方法論并結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、落地的讀者。1. 戰(zhàn)略管理不是拍腦袋五看三定模型的四個階段與適用范圍很多企業(yè)開年度戰(zhàn)略會管理層對著幾十頁行業(yè)研報討論一整天最后每個人的結(jié)論都不一樣輸出的戰(zhàn)略機(jī)會點更像“感覺不錯的方向”而不是一個讓投資委員會愿意掏錢的決定。這里缺的不是信息而是一條從信息到判斷的鏈路。五看三定模型把戰(zhàn)略管理拆成戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與評估四個階段其中戰(zhàn)略洞察負(fù)責(zé)回答“機(jī)會在哪”核心是通過看行業(yè)趨勢、看市場客戶、看競爭、看自己、看機(jī)會這五看把模糊的行業(yè)判斷收斂成具體的戰(zhàn)略機(jī)會點。這套方法適合兩種人一類是企業(yè)里做戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營分析的管理者要為一年的資源投入找依據(jù)另一類是正在做戰(zhàn)略管理課題、企業(yè)診斷類課設(shè)或畢設(shè)的學(xué)生需要一套有完整過程、有分析工具、有輸出物模板的框架。它不解決所有戰(zhàn)略問題但能把戰(zhàn)略洞察這個最容易變成黑匣子的環(huán)節(jié)變成可復(fù)現(xiàn)、可驗收的工作流。2. 戰(zhàn)略洞察前兩看從價值轉(zhuǎn)移趨勢到市場交易地圖五看三定的整套邏輯源頭是那家通信公司戰(zhàn)略框架里反復(fù)強調(diào)的兩句話以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向。五看解決“客戶價值在哪里”三定解決“目標(biāo)怎么落到考核”。所以看行業(yè)趨勢不是宏大敘事而是要回答錢在哪里、客戶愿不愿意為變化買單。2.1 看行業(yè)趨勢利潤區(qū)會轉(zhuǎn)移機(jī)會藏在商業(yè)模式變化里看行業(yè)趨勢本質(zhì)是看“錢在哪里以及錢正在往哪里走”。一個行業(yè)能存在一定是因為產(chǎn)業(yè)鏈上有環(huán)節(jié)在賺錢但利潤并不是均勻分布的。把豬肉產(chǎn)業(yè)鏈拉開看種豬、育肥、屠宰加工、渠道、零售幾個環(huán)節(jié)的成本幾乎全透明毛利率普遍偏低但種豬和渠道兩端反而還能有不錯的利潤。這說明機(jī)會不一定在行業(yè)整體而在產(chǎn)業(yè)鏈的某個價值區(qū)間。找到這個區(qū)間就是價值轉(zhuǎn)移趨勢分析要干的事?？梢酝ㄟ^兩個案例理解利潤模式創(chuàng)新的力量。上世紀(jì) 80 年代有一個做高端紙箱的供應(yīng)商最初就是賣箱子等箱子壞了再賣新箱子毛利很低。后來把邏輯換掉食品公司和藥品公司在紙箱集散點都有庫存箱子壽命結(jié)束就得趕緊換新客戶買的其實不是箱子而是裝箱服務(wù)。這家公司和客戶簽五年合同按客戶原來一年箱子成本的八折收費同時用新材料把箱子成本降兩成、壽命提高一倍以上毛利率大幅提升。另一家水處理企業(yè)從賣過濾薄膜材料變成承接工程并連續(xù)多年做運維業(yè)務(wù)范圍從賣材料變成治理污水的服務(wù)商規(guī)模成倍增長。這兩個案例的共同點是商業(yè)模式和利潤模式發(fā)生了遷移而不是產(chǎn)品本身升級。落地時通常的做法是先把產(chǎn)業(yè)鏈每個環(huán)節(jié)的玩家、毛利水平、商業(yè)模式列成一張利潤分布表再標(biāo)記哪些環(huán)節(jié)正在變厚、哪些正在變薄變厚的位置就是戰(zhàn)略機(jī)會點的候選位置。環(huán)節(jié)典型玩家利潤水平商業(yè)模式利潤區(qū)判斷種豬某養(yǎng)殖集團(tuán)較高引進(jìn)種豬授權(quán)養(yǎng)殖正在變厚屠宰加工多數(shù)區(qū)域廠低代加工低價走量穩(wěn)定偏薄渠道零售商超/品牌店較高品牌渠道覆蓋正在集中判斷價值轉(zhuǎn)移時我自己習(xí)慣抓四個信號客戶支付意愿是否從“買產(chǎn)品”變成“買結(jié)果”、產(chǎn)業(yè)鏈利潤是否向服務(wù)環(huán)節(jié)集中、同質(zhì)化產(chǎn)品是否出現(xiàn)新的差異化打法、政策或消費習(xí)慣是否在淘汰落后產(chǎn)能。出現(xiàn)兩個以上信號這個行業(yè)就值得往下看。2.2 看市場與客戶把客戶購買行為拆開機(jī)會才看得見看市場和客戶不是看一個模糊的“目標(biāo)市場有多大”而是把購買行為拆開看。國際咨詢公司推廣給那家通信公司的市場交易地圖核心是五問客戶是誰客戶買什么誰買誰決定買通過什么渠道買。這五個問題在個體消費和 2B 業(yè)務(wù)里都能用但分析重點不同。在個體消費場景某個主攻五六線市場的手機(jī)品牌贏在把整個購買流程都接住了廣告鋪了很多年門店覆蓋到縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)導(dǎo)購愿意主推這個品牌是因為提成高、渠道裝修和設(shè)備也都是品牌方支持。消費者從“聽說”到“進(jìn)店”到“下單”每個環(huán)節(jié)都被同一個利益鏈服務(wù)到位。當(dāng)?shù)鼐用裆踔琳J(rèn)為這個品牌是“進(jìn)口貨”而配置更高的競品反而顯得一般。如果只分析產(chǎn)品力很難解釋這個現(xiàn)象。在 2B 場景市場交易地圖要把客戶內(nèi)部角色拆開。某通信公司在海外某新興市場拓展無線設(shè)備業(yè)務(wù)時產(chǎn)品白送都找不到接收方——CEO、CPO、CFO 沒人理會只有運維部門愿意接觸。于是直接發(fā)力運維這邊承諾免費維修第三方設(shè)備連干了兩年臟活累活才把自家的產(chǎn)品送進(jìn)客戶網(wǎng)絡(luò)。這說明 2B 的客戶不是“某家公司”而是公司里的一串關(guān)鍵角色。需求本身也要區(qū)分層次。孩子餓了要吃漢堡帶去吃了披薩也很開心吃漢堡是表面需求填飽肚子才是真實需求。對應(yīng)到企業(yè)需求可以分三層requirements客戶提出的顯性需求、wants客戶真正想要的業(yè)務(wù)結(jié)果、pains客戶業(yè)務(wù)中的痛點約束。數(shù)據(jù)中心客戶的采購主管提出“買一批服務(wù)器”運維主管的訴求是“降低三年電費”CFO 關(guān)注資金成本CEO 關(guān)注新收入。針對不同角色要給不同價值主張能同時滿足多個角色訴求的才是真正的戰(zhàn)略機(jī)會點。2.3 戰(zhàn)略洞察輸入模板一張市場地圖記錄卡把五問落成一張結(jié)構(gòu)化的卡片是讓團(tuán)隊討論不跑偏的關(guān)鍵。我一般用下面這張記錄卡每個客戶細(xì)分填一張做完之后匯總對比客戶角色購買什么顯性需求 requirements真正想要的 wants痛點 pains決策影響力使用者/運維者服務(wù)器/存儲設(shè)備穩(wěn)定降低三年電費電費單價隨用量上漲中采購主管設(shè)備采購清單品牌入圍降低總成本不清楚如何降高CFO資金投入方案預(yù)算可控資金回報可見方案不透明高CEO業(yè)務(wù)增長基礎(chǔ)設(shè)施匹配業(yè)務(wù)產(chǎn)出更多銷售數(shù)據(jù)中心建設(shè)周期長高填完這張卡還要回答一個問題客戶現(xiàn)有的供應(yīng)商有沒有把這張卡填完如果現(xiàn)有供應(yīng)商只覆蓋了采購主管的顯性需求而運維、CFO、CEO 的訴求沒人接這個空白本身就是機(jī)會點。這個方法在戰(zhàn)略課程案例里反復(fù)出現(xiàn)也是答辯時最容易講清楚的一條主線先畫地圖再找空白最后用空白定義機(jī)會。3. 看競爭與看自己從對手的“業(yè)務(wù)外優(yōu)勢”到商業(yè)畫布的加減法3.1 看競爭產(chǎn)品參數(shù)只是結(jié)果真正打贏你的是業(yè)務(wù)外因素看競爭最容易犯的錯是只比產(chǎn)品參數(shù)。某通信公司在某區(qū)域市場爭取 3G 牌照后的份額時花了大量精力做運營商采購、運維、營銷主管的工作覺得產(chǎn)品不輸給老牌設(shè)備商就能拿下訂單。結(jié)果對手繞到業(yè)務(wù)外運營商正在做人力資源咨詢對手擁有全球頂尖的人力資源咨詢團(tuán)隊免費幫運營商做崗位說明書。業(yè)務(wù)還沒到設(shè)備競標(biāo)門檻就已經(jīng)被對手用咨詢營銷擋住了。這類現(xiàn)象并不少見。某些軟件巨頭早期做可視化操作系統(tǒng)時市場排名在第五之后前面幾家只提供后端服務(wù)且收費很高它反其道做前端用低價傾銷打市場再對渠道里的盜版睜一只眼閉一只眼通過這種方式快速擴(kuò)大用戶基數(shù)。一個競爭對手真正強大的地方往往不是產(chǎn)品而是產(chǎn)品之外的服務(wù)、渠道、生態(tài)、資本關(guān)系和組織能力。所以看競爭要建一個多維度的對照表至少覆蓋以下維度競爭維度需要采集的信息容易忽略的盲區(qū)產(chǎn)品能力功能、性能、價格產(chǎn)品只是結(jié)果不是原因渠道體系覆蓋層級、利益綁定渠道是否與對手形成了利益共同體服務(wù)能力售前咨詢、售后響應(yīng)免費服務(wù)背后是營銷手段組織資源咨詢團(tuán)隊、專家資源對手會用業(yè)務(wù)外資源換業(yè)務(wù)生態(tài)與標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟、認(rèn)證、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)綁定越深越難替換把這些信息填完后不要急著下“我們能贏”的結(jié)論先問對手在所有維度里最強的組合是什么這個組合往往就是它的核心控制點也是你要么繞開、要么直接切入的位置。3.2 看自己商業(yè)畫布十個格子先做加法再做減法看自己是評估團(tuán)隊有沒有能力接住前面發(fā)現(xiàn)的機(jī)會。這個環(huán)節(jié)用商業(yè)畫布把業(yè)務(wù)拆成客戶細(xì)分、價值主張、渠道、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)等模塊逐個模塊評估自己到底強不強。十個模塊里如果大部分都強業(yè)務(wù)做成的概率高如果大部分偏弱那這個方向即使市場機(jī)會再大也要掂量清楚。戰(zhàn)略洞察前期是加法看行業(yè)、看市場、看競爭都是在發(fā)現(xiàn)機(jī)會恨不得把所有方向都裝進(jìn)盤子。看自己這一步是減法哪些業(yè)務(wù)不是你的菜趁早劃掉別硬上。我見過不少團(tuán)隊在機(jī)會篩選階段舍不得砍方向理由是“市場大”“別人在做”“不做就晚了”結(jié)果資源被攤薄每一個方向都做得不痛不癢。商業(yè)畫布就是用來逼團(tuán)隊回答這個業(yè)務(wù)需要的關(guān)鍵能力你手上到底有沒有。實際操作中商業(yè)畫布評的不是“好不好”而是“與機(jī)會點匹不匹配”。一個模塊強但如果不在這個機(jī)會的獲勝要素清單里對判斷沒有幫助。把畫布評估和機(jī)會點卡片連起來用才不至于自嗨。3.3 競爭與自身能力差距表把“打不打”變成可討論的清單光說“我們強”或“我們?nèi)酢睕]有意義要落到差距。我習(xí)慣把競爭分析和自身分析合并成一張差距表能力維度對手現(xiàn)狀自身現(xiàn)狀差距等級是否可控關(guān)鍵動作產(chǎn)品能力強中中可控聚焦差異化場景渠道體系強且綁定深弱高難控制換打法走生態(tài)合作服務(wù)能力中強低可控把服務(wù)做成敲門磚組織資源有咨詢團(tuán)隊無高難控制引入外部伙伴補位這張表的妙處在于把“要不要打”變成了“差距是否可控”。差距高且不可控的方向再誘人也先放一放差距低且可控的方向哪怕看起來不夠性感和高大上也值得認(rèn)真投入。我一般讓團(tuán)隊三個人分開填這張表再碰頭對差異。同一維度兩種判斷說明信息不對稱先補信息再討論兩種判斷一致但都認(rèn)為差距大那就果斷放棄。差距不大但控制點清晰的方向優(yōu)先排入里程碑。4. 看機(jī)會與輸出SPAN圖篩選戰(zhàn)略機(jī)會點的兩個維度和一張卡片4.1 SPAN 圖的兩個維度市場吸引力和公司競爭地位看到的機(jī)會往往不止一個但資源有限必須排序。SPAN 圖提供兩個維度篩選縱軸是市場吸引力橫軸是公司競爭地位。市場吸引力主要看三個指標(biāo)市場空間、增長速度、利潤或毛利率?？臻g巨大但增長速度停滯的行業(yè)對追求持續(xù)增長的公司不是好選擇增速快但毛利很低的業(yè)務(wù)同樣不在重點范圍內(nèi)。公司競爭地位則看市場氛圍、控制點和競爭優(yōu)勢。通常的做法是把市場吸引力拆成三個子項打分市場空間看未來三年的銷售收入天花板增長速度看行業(yè)復(fù)合增長率利潤水平看行業(yè)平均毛利率或凈利率。競爭地位則看三個子項現(xiàn)有市場份額、面向該機(jī)會的控制點數(shù)量、相對對手的競爭優(yōu)勢強弱。每個子項按 1 到 5 打分加權(quán)匯總后落到 SPAN 圖的坐標(biāo)位置。兩個維度組合出三類典型位置明星區(qū)域是市場吸引力高且競爭地位強的機(jī)會是做增量的首選問題區(qū)域是市場吸引力足夠但自身競爭地位弱需要判斷能不能補上短板金牛區(qū)域?qū)儆诔墒斓睦蠘I(yè)務(wù)適合收割現(xiàn)金流考核重點是凈利潤率而不是新增長。一家公司的業(yè)務(wù)組合如果全在金牛區(qū)域說明公司雖然大但已經(jīng)沒有未來方向。在相關(guān)戰(zhàn)略管理體系里通常以明星區(qū)域收入占比作為事業(yè)部負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵考核指標(biāo)比如要求 70% 業(yè)務(wù)收入來自明星區(qū)域。用手機(jī)業(yè)務(wù)做例子當(dāng)年智能手機(jī)市場吸引力極高大量新玩家涌入但這家公司在手機(jī)領(lǐng)域沒有產(chǎn)品、沒有營銷、沒有渠道競爭地位弱所以業(yè)務(wù)落在問題區(qū)域。戰(zhàn)略規(guī)劃做了四年都沒有下定決心正是因為遲遲看不到進(jìn)入明星區(qū)域的確定性。后來慢慢建立產(chǎn)品線和渠道進(jìn)入金牛區(qū)域后又開始布局智能汽車這類新增長業(yè)務(wù)。這個節(jié)奏說明SPAN 圖不是時點快照而是每年都要重畫的一張動態(tài)圖譜。機(jī)會點進(jìn)入明星區(qū)域之后市場增速、毛利、競爭地位都會隨時間變化要按季度或半年度重畫一次。判斷區(qū)域遷移比判斷當(dāng)前位置更重要從問題區(qū)域向明星區(qū)域遷移的業(yè)務(wù)資源投入可以加大從明星區(qū)域滑向金牛區(qū)域的業(yè)務(wù)要準(zhǔn)備找新增長點。4.2 機(jī)會點必須量化到讓投資委員會愿意簽字SPAN 圖解決了“哪個機(jī)會值得看”但機(jī)會點描述如果太寬泛仍然過不了決策關(guān)。戰(zhàn)略課程里講得很直白機(jī)會點不能是“我們要進(jìn)入某某市場”這種話要量化、具體化到讓投資委員會愿意投。數(shù)據(jù)中心那段案例就是典型單純賣服務(wù)器是在響應(yīng)采購主管的顯性需求但算出“三年電費等于整個數(shù)據(jù)中心成本”之后把賣設(shè)備變成賣“降低電費的整體解決方案”機(jī)會點就從產(chǎn)品換成了客戶可測算的成本節(jié)省價值量級完全不同。我一般會按四個層次檢查機(jī)會點描述第一層是有沒有目標(biāo)客戶誰付錢第二層是有沒有業(yè)務(wù)結(jié)果客戶得到什么第三層是有沒有可量化的規(guī)模市場空間、增速、利潤第四層是有沒有控制點為什么是我們而不是別人。四個層次都齊了機(jī)會點才具備被評估的資格。量化也不等于堆數(shù)字。只寫“市場規(guī)模 500 億我們預(yù)計拿 5% 份額”依然很虛因為沒有任何證據(jù)支撐“5%”。我更愿意把計算路徑寫清楚目標(biāo)客戶數(shù)量 × 單客戶年付費金額 × 可替代概率 可覆蓋市場規(guī)模。路徑比數(shù)字更重要因為評審可以沿著路徑質(zhì)疑而不是對著一個憑空拍出來的數(shù)字干瞪眼。很多團(tuán)隊在機(jī)會點量化上翻車是因為把“我們想做的”當(dāng)成“客戶會付費的”。量化要從客戶側(cè)倒推客戶現(xiàn)在的痛點成本是多少我們的方案能幫客戶省多少或賺多少客戶愿意拿出其中多少分成給我們。倒推出來的數(shù)字才經(jīng)得起投資委員會的追問。4.3 戰(zhàn)略機(jī)會點卡片一頁紙把機(jī)會講清楚把前面“五看”的輸入和篩完的結(jié)果濃縮成一張卡片每張卡片只講一個機(jī)會。模板如下項目內(nèi)容機(jī)會點名稱面向某行業(yè)客戶的降本解決方案目標(biāo)客戶數(shù)據(jù)中心運維主管、采購主管、CFO客戶顯性需求采購服務(wù)器與存儲設(shè)備客戶真正想要的結(jié)果降低三年總電費同時滿足能耗合規(guī)市場空間區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)中心年電費支出約 X 億元增長速度年增 20%毛利水平解決方案毛利率約 35%高于單純賣硬件公司競爭地位產(chǎn)品穩(wěn)定運維口碑強控制點在中低壓配電與散熱方案主要差距缺乏熟悉客戶財務(wù)流程的方案顧問關(guān)鍵里程碑6 個月內(nèi)完成 3 個試點客戶驗證電費節(jié)省比例這張卡片的用途是讓決策會每張卡不超過五分鐘就能討論完。填不出來或只能寬泛填“市場很大”的卡片直接放回機(jī)會池繼續(xù)養(yǎng)不要占用決策時間。這也是戰(zhàn)略洞察階段結(jié)束時要交的核心產(chǎn)出不是一份幾百頁的分析報告而是一摞能過會、能量化、能排優(yōu)先級的機(jī)會點卡片。5. 五看落地避坑指南五類常見問題、原因與排查對策這一部分把我在戰(zhàn)略復(fù)盤里遇到過的、以及學(xué)員作業(yè)里反復(fù)出現(xiàn)的問題挑出來按現(xiàn)象、原因、解決三段展開全是花錢買來的血淚經(jīng)驗。5.1 只看了行業(yè)沒看客戶機(jī)會點落不到具體場景現(xiàn)象是行業(yè)趨勢分析做得非常完整匯報材料里全是宏觀數(shù)據(jù)和政策信號但最后寫出來的機(jī)會點是“進(jìn)入某某行業(yè)”這種方向性描述落不了地。原因在于只看行業(yè)價值轉(zhuǎn)移沒有把客戶購買行為拆開不知道具體哪類客戶、哪個角色、哪個需求在承接這次趨勢。解決方法是強制用市場交易地圖五問把客戶畫出來再回到競爭與自身差距表把機(jī)會掛到具體的客戶角色和需求層次上。沒有客戶角色的機(jī)會點先不進(jìn)入下一輪。5.2 五看變成了信息收集沒有判斷現(xiàn)象是五個看分別鋪了幾十頁材料每部分都有圖有數(shù)據(jù)但最后結(jié)論只有一句“機(jī)會很多建議重點跟進(jìn)”。原因在于把“五看”理解成了資料匯編每個環(huán)節(jié)只做了輸入沒有做取舍判斷。解決方法是每看完一個環(huán)節(jié)必須輸出一個判斷看行業(yè)要指出利潤區(qū)在哪里看客戶要指出需求空白在哪里看競爭要指出對手控制點在哪里看自己要指出能力邊界在哪里。四個判斷加一個 SPAN 排序五看才算真正閉環(huán)。判斷不是用詞越絕對越好而是要給出可被質(zhì)疑的依據(jù)。5.3 機(jī)會點描述太寬泛過不了決策會現(xiàn)象是機(jī)會描述停留在“我們計劃進(jìn)入智能硬件市場”這類表達(dá)投資委員會問市場規(guī)模、增速、毛利、競爭地位一個都答不上來。原因是沒按 SPAN 維度和機(jī)會點卡片的要求做量化。解決方法是強制用機(jī)會點卡片模板填寫目標(biāo)客戶、市場空間、增長速度、毛利水平、競爭地位、控制點、里程碑。填不滿的項目下一輪再議不強行上會。能寫出“區(qū)域內(nèi)市場規(guī)模 X 億元、年增速 X%、預(yù)計毛利 X%”的機(jī)會點討論質(zhì)量會完全不一樣。5.4 競爭分析只看產(chǎn)品忽略了對手的業(yè)務(wù)外手段現(xiàn)象是競品分析做了很多參數(shù)對比自認(rèn)為產(chǎn)品同代、價格有優(yōu)勢結(jié)果項目還是丟了。原因在于默認(rèn)產(chǎn)品是決定勝負(fù)的唯一因素忽略了對手用咨詢、服務(wù)、渠道利益綁定等業(yè)務(wù)外手段提前鎖定了客戶關(guān)系。解決方法是把競爭維度從產(chǎn)品擴(kuò)展到位勢表里的渠道、服務(wù)、組織資源、生態(tài)四個維度并且在差距表里區(qū)分“可控差距”和“不可控差距”。對手用免費咨詢綁定客戶答案不是罵一句“不講武德”而是想自己的組織資源里有沒有對等籌碼。某通信公司在海外市場就是靠免費維修第三方設(shè)備兩年才把自家產(chǎn)品送進(jìn)客戶網(wǎng)絡(luò)這同樣是業(yè)務(wù)外手段的正面用法。5.5 看機(jī)會只看市場空間大小把“大市場”當(dāng)成“好機(jī)會”現(xiàn)象是 SPAN 圖上被標(biāo)進(jìn)明星區(qū)域的機(jī)會理由是“這個市場很大”。原因在于只看了市場空間忽略了增長速度、毛利水平以及自身競爭地位。解決方法是給市場吸引力設(shè)三個并列的子項市場空間、增長速度、利潤水平。某個傳統(tǒng)行業(yè)空間巨大但增速接近零對追求持續(xù)增長的公司就不是好選擇互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)增速快但毛利率很低同樣要排除。就算機(jī)會空間足夠如果自身短板填不上位置落在問題區(qū)域也不能直接進(jìn)入重點投入名單。判斷“大市場”和“好機(jī)會”是兩件事這是 SPAN 圖最容易被誤用的一點。6. 戰(zhàn)略機(jī)會點怎么驗收從檢查清單到答辯表達(dá)6.1 驗收一份戰(zhàn)略洞察看四個硬指標(biāo)一份戰(zhàn)略洞察能不能算完成不看匯報頁數(shù)看四件事。第一五看的輸入是否全部有記錄行業(yè)利潤分布表、市場地圖記錄卡、競爭維度對照表、商業(yè)畫布評估表各一份。第二機(jī)會點是否用卡片表達(dá)每張卡片的客戶、市場空間、增長速度、毛利、控制點、里程碑是否填滿有沒有空白欄。第三SPAN 圖是否標(biāo)清了每個機(jī)會點的位置是否說明哪些進(jìn)入明星區(qū)域、哪些繼續(xù)投入問題區(qū)域、哪些在金牛區(qū)域收割。第四有沒有明確的投資結(jié)論即“做哪三個不做哪五個”只有方向沒有取舍的洞察不算完成。答辯時如果被問“你這個機(jī)會點憑什么成立”就按這四個硬指標(biāo)逐項亮出來。6.2 答辯講法先講故事再亮卡片最后講取舍講戰(zhàn)略洞察最容易講成流水賬行業(yè)背景、市場規(guī)模、公司簡介。評委聽十分鐘抓不住重點。我建議反過來開場先講一個具體的案例故事比如紙箱公司從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)變用故事把“利潤區(qū)會轉(zhuǎn)移”這個邏輯立住然后亮出機(jī)會點卡片把目標(biāo)客戶、量化市場規(guī)模、SPAN 位置講清楚最后重點講取舍——哪個機(jī)會看著大但主動放棄了為什么放棄。評委不怕你砍方向就怕你沒有取舍標(biāo)準(zhǔn)。一張機(jī)會點卡片加一句“這個方向差距不可控所以我們今年不碰”比十頁“我們也關(guān)注”要有說服力得多。答辯最常見的兩個問題都有固定答法。問“機(jī)會點怎么來的”答五看閉環(huán)看行業(yè)發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)看客戶發(fā)現(xiàn)需求空白看競爭和看自己確認(rèn)能力邊界最后用 SPAN 排序。問“為什么這個值得做”答三個數(shù)字市場空間、增速、毛利率再加一個控制點。這套完整方案里五看每一部分都配了可復(fù)用的模板頁做戰(zhàn)略課設(shè)或經(jīng)營分析時直接照著填比自己從零搭框架省很多力氣。從那以后我每做一次戰(zhàn)略復(fù)盤都強制把機(jī)會點過一遍卡片模板填不滿的直接淘汰不確定的絕不帶上會。希望這個習(xí)慣對你有幫助也希望這套方法能幫你把戰(zhàn)略洞察從“玄學(xué)”變成一門可以交作業(yè)、可以上會、可以答辯的手藝。本文還有配套的精品資源點擊獲取